Em seu trabalho Morais (2008) apresentou uma proposta de implantação do Balanced
Scorecard para a instituição de ensino Cásper Líbero.
Apresenta-se essa proposta, que oportunamente será confrontada com as dimensões do Sistema Nacional de Avaliação do Ensino Superior (SINAES).
O processo de modelagem para o desenvolvimento e implantação da BSC na Faculdade Cásper Líbero seguiu as premissas apresentadas por Kaplan e Norton (1997) conforme relatado por Morais (2008). Esse processo segue as seguintes etapas:
Etapa 1 – Arquitetura do Programa de Medição – etapa inicial que tem por objetivo
principal promover a compreensão dos direcionadores do negócio e da visão da instituição. Além disso, busca-se também o resgate das diretrizes estratégicas avaliando sua coerência com os direcionadores do negócio e a visão estratégica da organização. Nesta etapa, conforme Morais (2008) foram realizadas duas atividades: a seleção da unidade organizacional que será objeto da aplicação do BSC e a identificação das relações entre a unidade de negócios e a corporação.
Etapa 2 – Definição dos objetivos estratégicos – nesta fase são alocados os objetivos estratégicos nas dimensões do BSC, efetuando assim as devidas correlações. Conforme Morais (2008, p. 79) o intuito do Balanced Scorecard é o de “contar a história da estratégia da empresa”. As quatro dimensões apresentadas (financeiras, cliente, processos internos e aprendizagem e crescimento) se constituem suficientes para a maioria das empresas. Nesta fase são realizadas as entrevistas com os envolvidos, em que o arquiteto responsável pela implantação a apresentará aos altos executivos. Após as entrevistas, o arquiteto realizará uma síntese, efetuando assim uma relação preliminar dos objetivos da organização. A definição dos objetivos é encerrada com a apresentação a alta direção por meio de um workshop executivo identificando os objetivos previamente traçados para discussão. Com base no consenso o arquiteto define a missão, visão e os objetivos estratégicos da organização.
Etapa 3 – Escolha e Elaboração dos indicadores – Conforme Morais (2008, p. 81), nesta etapa ocorre a identificação de indicadores de tendência (indicam tendência de resultados futuros, como, por exemplo, investimentos em pesquisa e desenvolvimento) e de resultado (indicam efeitos de ações realizadas) que medem diretamente cada objetivo estratégico
Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação – após a definição dos objetivos e suas medidas a empresa estabelecerá suas metas, planos de ação e os responsáveis pela
implementação do BSC. É nesta fase também, segundo Morais (2008), que serão definidos os processos de monitoramento e controle da estratégia, assim como todo o desdobramento do BSC nos níveis táticos e operacionais.
Definição da Missão e visão da Faculdade Cásper Líbero
Conforme Morais (2008,p.109) a missão da instituição pode ser assim definida:
A Faculdade Cásper Líbero promove a cidadania desenvolvendo o ensino a pesquisa na área da comunicação, estabelecendo amplo relacionamento com a sociedade, formando e alimentando o conhecimento profissional, a postura ética e o aperfeiçoamento contemporâneo.
Ainda segundo o autor a visão, princípios e valores foram definidos da seguinte forma:
Visão:
Ser uma instituição focada no desenvolvimento da comunicação sendo uma referencia em ensino, prática e pesquisa, com forte aderência profissional no mercado brasileiro
Princípios que norteiam a Faculdade Cásper Líbero:
respeito à ética nos termos sistematizados no Regimento Interno
promoção de valores humanos e de uma cultura voltada para a paz e a preservação da vida
compromisso com o desenvolvimento da cidadania, do corpo docente, do corpo discente e dos funcionários da instituição
Valores existentes e estimulados na Faculdade Cásper Líbero: tradição compreensão mútua companheirismo integração solidariedade responsabilidade social respeito à diversidade ética
excelência e efetividade (que abrange eficiência e eficácia medidas pela educação)
Com base na analise de Swot da organização, o autor descreve as principais estratégias que buscam potencializar as vantagens competitivas da organização:
1. aumentar a participação da IES no mercado de pós-graduação 2. aumentar a participação da IES no mercado de graduação 3. ampliar a receita operacional
4. Ampliar o número de vagas para alunos de graduação no “projeto professor do futuro”
5. ampliar a participação dos professores e funcionários na Faculdade Cásper Líbero 6. criação de uma holding
7. aumentar a eficiência nos processos operacionais
8. melhorar o sistema de informação para a área educacional 9. desenvolver programas de integração e comunicação 10. aumentar as parcerias com empresas
11. capacitar e treinar os professores e funcionários 12. reduzir custos e despesas indiretas
13. manter nível de aceitáveis de investimento
A figura, apresenta a relação entre as perspectivas do BSC e os fatores críticos de sucesso levantados pelo pesquisador junto aos entrevistados
As perspectivas do BSC da Faculdade Cásper Líbero
Perspectiva da sociedade/cliente da faculdade Cásper Líbero
Conforme Morais (2008, p. 116) houve pequena alteração na formatação das perspectivas de Kaplan e Norton, a perspectiva “clientes” na instituição foi alterada para perspectiva da “sociedade/cliente”. Ainda segundo o autor (2008, p.108), o principal público alvo da instituição é o aluno, porém, esse não pode ser confundido como cliente da instituição. Na visão dos entrevistados, a relação de cliente com a instituição não se pode medir, simplesmente pela relação comercial. Então concluíram que o cliente final para uma
instituição de ensino deve ser a sociedade.
Fatores críticos de Sucesso Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos ser reconhecido pelos alunos
como a melhor instituição de ensino da área de comunicação
C1 – aumentar a participação da
IES no mercado de graduação Número matriculados na graduação de alunos Relação candidato/vaga no
vestibular
Fatores críticos de Sucesso Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos C2 – aumentar a participação da IES no mercado de pós- graduação Número de alunos matriculados na pós- graduação
ser reconhecida pelas empresas líderes de mercado como um centro de referência em pesquisa e formação em comunicação
C3 – aumentar as parcerias com empresas de mercado de comunicação
Número de parcerias com grandes empresas do mercado
ser reconhecida pelos órgãos governamentais e pela comunidade por sua contribuição gerada
C4 – recredenciamento da
instituição\ Obter o recredenciamento (sim ou não)
Perspectiva dos processos internos da Faculdade Cásper Líbero
Fatores críticos de Sucesso Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos
Excelência Operacional
P1 – aumentar a eficiência nos
processos operacionais Número de requerimentos de matricula/total de alunos matriculados Número de acervo e títulos/aluno Número de equipamentos/alunos Número micros/alunos Comunicação Eficiente P2 integração e comunicação – desenvolver programas de Pesquisa de satisfação do público interno
Processo de Inovação
P3 – ampliar o número de vagas para alunos de graduação no “projeto professor do futuro”
Número de ex-alunos participantes no projeto
Perspectiva do aprendizado e crescimento
Fatores críticos de sucesso Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Capacitação dos professores e
funcionários
A1 – capacitar e treinar os
professores e funcionários Número mestres e doutores de professores Quantidade de funcionários
com escolaridade do 3º grau Capacidade dos sistemas de
informação
A2 – melhorar o sistema de
informação da área educacional Número funcionários/micros de Pesquisa de satisfação dos
professores e funcionários
Motivação, empowerment e alinhamento
A3 – ampliar a participação dos professores e funcionários na Faculdade Cásper Líbero
Número de participações em cursos/quantidade total de funcionários
Taxa de turn-over do pessoal Numero de publicações dos
professores por ano
Número de funcionários participantes no programa de bolsas de estudos para funcionários
Perspectiva financeira
Fatores críticos de sucesso Objetivos estratégicos Indicadores estratégicos Resultados crescentes F1 – ampliar a receita
Crescimento anual do faturamento
Produtividade F2 indiretas – reduzir custos e despesas Percentual da margem de contribuição Reinvestimento F3 – manter níveis aceitáveis de investimentos Percentual investimento/valor da receita de