Marxist Leninist Sendikacılık ve Siyasal İktidar

Os autores desses modelos denominavam os fatores de competitividade de diferentes maneiras como variáveis, atributos, componentes que eram agrupados em dimensões, pilares, etc. Neste trabalho, a referência será os fatores que foram as unidades principais analisadas pelos estudiosos e os quais eram transformados em medidas de competitividade.

Nesse sentido, dos 284 fatores analisados, 280 (ou 99%) avaliam a competitividade pelo lado da oferta do destino e apenas quatro, pela demanda. O número de fatores por modelo variou entre 23, para o de Gooroochurn e Sugiyarto (2004, 2007) até 71 fatores encontrados no do FEM (2013).

Destaca-se que todos os fatores foram concebidos a partir ou de opiniões de especialistas, ou da consulta à literatura sobre o tema.

O quadro 1 apresenta um resumo de todas as considerações conceituais sobre esses modelos de competitividade.

Quadro 1 - Quadro de análise conceitual dos modelos de competitividade

Modelos de Mensuração de Competitividade de

Destinos

Unidade de análise (país, região, cidade, indústria) /

sistêmica, estrutural, negócio

Critério de avaliação (eficiência, desempenho)

Teoria predominante

(econômica, organizacional) Fonte dos dados

Fatores de competitividade (*)

Ritchie & Crouch (2003)

Genérico para: país, região, cidade, ou segmento específico do turismo / sistêmica e estrutural Eficiência. Organizacional (RBV, Novo Modelo de Organização Industrial)

Pesquisa com especialistas e dados secundários

publicados.

- 35 fatores de oferta e 1 fator de demanda;

- contribuições de especialistas.

Dwyer & Kim (2003) e seus

seguidores

Países / sistêmica e estrutural Eficiência.

Organizacional (RBV, Novo Modelo de Organização

Industrial)

Pesquisa com especialistas e dados secundários

publicados.

- 25 fatores de oferta, 3 fatores de macroambiente e 3 fatores de demanda.

- contribuições da literatura e de especialistas.

Dywer et al (2012)

AID Países / sistêmica e estrutural Eficiência.

Organizacional (RBV, Novo Modelo de Organização

Industrial)

Pesquisa com especialistas.

- 64 fatores de oferta, sendo 31 de gerenciamento de destinos e 33 de gerenciamento de empresas; - contribuição da literatura e dos próprios autores.

Gooroochurn &

Sugiyarto (2004/7) Países / estrutrual Eficiência. Organizacional (RBV)

Dados secundários publicados. - 23 fatores de oferta; - contribuições da literatura. FEM (2007, 2009, 2011, 2013)

Países / estrutural Eficiência. Organizacional (RBV)

Pesquisa com especialistas e dados secundários

publicados.

- 71 fatores de oferta.

- contribuições de especialistas.

Barbosa (2012) Cidades / estrutural Eficiência. Organizacional (RBV) Pesquisa in loco e dados

secundários publicados.

- 62 fatores de oferta.

- contribuições de especialistas e da literatura.

Fonte: elaborado pelo autor.

3.5CONCLUSÃO DO CAPÍTULO

A gestão de destino tornou-se uma exigência cada vez mais complexa pela administração dos diversos fatores que o compõem. Se as organizações de gestão dos destinos (OGDs) forem capazes de harmonizar os interesses dos stakeholders (comunidades, organizações públicas e privadas), o turismo, então, constituir-se-á em uma importante ferramenta para o desenvolvimento sustentável.

Nesse sentido, observa-se a predominância da avaliação da competitividade por eficiência em todos os modelos estudados, pois esse tipo de análise favorece a identificação dos fatores que restringem ou favorecem o desenvolvimento do turismo. Assim, uma OGD pode utilizar a competitividade para ações de planejamento e gestão de destino.

Um exemplo dessa utilização é o modelo Barbosa (2012) aplicado pelo Ministério do Turismo desde 2008 em 65 destinos turísticos brasileiros para efeitos de planejamento, gestão e monitoramento do turismo.

Por outro lado, para que uma OGD possa usar um modelo de competitividade com segurança, deve levar em consideração fatores e instrumentos de coleta de dados apropriados para a localidade de forma que produzam informações específicas sobre o destino. Parece lógico que quanto mais delimitada a área estudada, maior será a precisão das análises. Assim, o modelo adotado para o caso brasileiro é o mais adequado, considerando-se o único a ter a cidade como unidade de análise e privilegiar a coleta de dados primários no local onde ocorre o fenômeno.

Fica claro que a RBV é o arcabouço teórico que sustenta os constructos estudados. Os recursos são fáceis de serem observados documental ou empiricamente, porém as análises baseadas em recursos são, por definição, estáticas. Perde-se o poder de observar-se o dinamismo que existe quando há a formação de redes de cooperação entre diferentes atores do turismo. Essas redes podem auferir três benefícios ao destino: a combinação e desenvolvimento de competências turísticas; o desenvolvimento de processos dinâmicos que se reconfiguram continuamente e o aumento da capacidade de inovação das empresas.

A competitividade do destino turístico dependerá também da relação do sistema turístico do destino com seu ambiente externo. A capacidade de adaptação das redes de cooperação e suas empresas às condições externas determinarão a sobrevivência do sistema. Nesse sentido, a dinamicidade das organizações do destino em estabilizar-se frente a mudanças exógenas contribuirá para a competitividade do destino.

A identificação de fatores-chave e indicadores utilizados nos modelos de competitividade dos destinos turísticos, que já existe na literatura, serviu como base para o modelo Barbosa (2012) e será o referencial analítico dos dados desta pesquisa, pois foi concebido para a realidade do país. Contudo, como ressalvam Crouch (2007) e Dwyer e Kim (2003), a generalização da aplicabilidade de modelos em diferentes localidades mostra que as variáveis tendem a ter uma importância relativa para as particularidades de cada destino em relação aos segmentos turísticos em que atuam e aos seus estágios de desenvolvimento.

Essas considerações são de suma importância ao considerarem-se os destinos brasileiros com grande diversidade de atrativos naturais e culturais além de fortes desigualdades socioeconômicas.

Ademais, Dwyer e Kim (2003) sugerem que a integração dos atributos objetivos e subjetivos de competitividade seria uma questão importante para investigação, tanto que

inserem três fatores de demanda no seu modelo conceitual. Segundo eles, as informações qualitativas seriam incorporadas às quantitativas para a construção do índice da competitividade global do destino. Só assim, o modelo seria capaz de fornecer informações detalhadas para apoio ao investimento e outras decisões sobre a alocação de recursos nos setores público e privado. Assim, os autores apenas apontam os fatores de demanda (reconhecimento, percepção e preferências) para seu modelo, deixando para futuras pesquisas a integração desses dados subjetivos aos objetivos.

Dwyer e Kim (2003), ao identificarem uma limitação do seu modelo, acabam por fazer uma crítica contundente a todos os estudos que se propõem a estudar a competitividade de destinos. Segundo eles, os indicadores de competitividade dos destinos turísticos são apenas os resultados das discussões com grupos de especialistas. Como a escolha do destino é finalmente feita pelo consumidor - o próprio turista -, seria apropriado verificar a validade da extensão do modelo para este grupo.

Corroborando a afirmação de Dywer e Kim (2003), a análise conceitual dos modelos de competitividade mostra que 99% dos fatores de competitividade foram construídos segundo autores e especialistas do turismo. Sem a confirmação, por parte da demanda, de quais fatores realmente afetaram sua percepção sobre destino, pode-se ter uma distorção da realidade apreendida e uma má alocação de recursos que são cada vez mais escassos.

A confirmação da demanda sobre o que lhe foi favorável ou desfavorável durante sua visita seria ainda uma medida de desempenho do destino, pois é o resultado do somatório de um conjunto de fatores de competitividade.

Portanto, medir a experiência do turista acrescentaria aos modelos de competitividade não só um critério de avaliação de desempenho como também confrontaria a importância relativa dos fatores competitivos - concebido pelos estudiosos e especialistas do tema - com a visão da demanda.

CAPÍTULO 4