Makᶜadü’s-sıdk

O Poder Judiciário como um sistema necessita da instituição de um plano gerencial que envolva todos os seus níveis e setores – este é o objetivo do PGQJ84_.

A missão do Judiciário, como Poder de Estado, é a prestação jurisdiconal, cujo desempenho deve observar a eficiência quanto aos métodos e custos e a eficácia no tocante ao resultado.

Os valores da instituição devem ser orientados à ética, ao compromisso com o resultado, à celeridade na efetivação das medidas e ao integral atendimento às demandas sociais.

A visão, evidentemente, direciona-se à prestação jurisdicional de forma célere, acessível e efetiva.

Quais as estratégias, por conseguinte, para atingir a visão? Prestar serviços de qualidade;

Oferecer presteza na tramitação processual.

Os indicadores da alta administração, então, devem ser voltados ao grau de aprovação pela sociedade (aumento da confiabilidade e segurança) e na redução da taxa de congestionamento (aumento da produtividade e redução do tempo de tramitação).

A análise do cenário permite constatar que o aumento da produtividade, ano a ano, é uma das “forças” da instituição; cujas “fraquezas” podem ter raiz na utilização de ritos, formas e métodos anacrônicos. Já uma das “ameaças” é a descrença da sociedade na Justiça e, “oportunidades”, os métodos alternativos de composição do litígio.

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84. Nota: Importante ferramenta de planejamento, o PGQJ, ao longo dos mais de dez anos de sua existência, não restou utilizado na forma concebida, permanecendo, hoje, com implantaões por iniciativas fragmentadas em Juizados, Varas e Comarcas do Estado do Rio Grande do Sul.

As estratégias, conseqüentemente, para desdobramento por toda a organização, envolvendo a totalidade de seus operadores nesse alinhamento individual e setorial, poderão ter por objetivos: redução de custos operacionais; acesso integral; gestão de processos; aprendizado e crescimento constante.

O modelo descrito constitui um exercício para evidenciar a simplicidade da operação, a qual, na prática, deve representar um esforço conjugado da organização, com ampla participação de todos, gerando compromisso na busca dos objetivos propostos.

No Poder Judiciário do Estado do Rio Grande do Sul, à falta de uma implantação em toda a instituição, duas iniciativas no âmbito do micro-sistema da Comarca merecem destaque em razão do êxito alcançado: o “Planejamento Estratégico da Comarca de Santa Maria”85 _{e o “Modelo de Gestão Compartilhada da} Comarca de Casca”86_.

Cenário da Comarca de Santa Maria/RS:

A constatação de muitos pontos fracos e muitas ameaças externas formam um cenário desfavorável, o qual se pode reverter através do desenvolvimento da comunicação interna e externa, da padronização de métodos de trabalho e da valorização dos recursos humanos. Compete ao Tribunal de Justiça o desenvolvimento de políticas urgentes, a fim de reverter o quadro futuro que se anuncia, para o combate à discrepância entre a elevada demanda e os escassos recursos humanos; à capacitação e sensibilização de seus integrantes pondo fim ao estigma da resistência às mudanças e implementando uma gestão de qualidade, consolidada numa administração organizacionalmente moderna.

A visão de futuro da Comarca é “ser referencial de excelência na prestação de serviço jurisdicional, visando qualidade de vida no trabalho e satisfação da sociedade”. Tem por indicadores o tempo de tramitação dos processos, satisfação dos servidores e da sociedade.

Na Comarca de Casca/RS, a missão foi assim definida: “satisfazer a necessidade de uma Justiça célere que prima por um atendimento acolhedor e eficiente”. Por visão, tem: “tornar-se uma Comarca de entrância inicial referência no Estado pela celeridade com que presta Justiça, pelo atendimento diferenciado, pelo seu espírito de equipe e por seu trabalho junto à comunidade”.

Objetivo 1: “construção da equipe de trabalho”; Objetivo 2: “celeridade processual”;

Objetivo 3: “atendimento”;

Objetivo 4: “imagem institucional do Judiciário na Comarca”.

Pesquisa realizada no Foro da Comarca de Casca/RS indicou, como resultado, em relação ao “atendimento”, 76,9% “muito satisfatório”, 23,1% “satisfatório”, sem nenhuma resposta para “insatisfatório”; no tocante à celeridade, 53,8% “muito satisfatório”, 46,2% “satisfatório” e zero para “insatisfatório”.

Os trabalhos desenvolvidos são a evidência de que os operadores não devem permanecer como coadjuvantes da cena administrativa.

A Teoria das Restrições (TOC – Theory of Constraints), proposta por Eliyahu Goldratt87_{, ressalta que, muitas vezes, as verdadeiras restrições não são as} máquinas, mas as políticas da organização, as quais atuam para determinar a acomodação como regra impeditiva à mudança que a prática impõe88_.

A maior parte dos juízes têm, sob seu gerenciamento direto, um micro-sistema, instalado como demonstra a figura a seguir:

FORNECEDOR

Entrada INSUMO PROCESSO PRODUTO /SERVIÇO

CLIENTES

Saída

Advogado Petição Inicial Processo

Judicial PrestaçãoJurisdicional PartesSociedade sentido do processamento

Figura 28: Estrutura do micro-sistema gerenciado pelo Juiz.

Existindo um processo, apresenta-se ele hábil ao gerenciamento. E nesse âmbito, tanto a gestão por processos, quanto a da rotina – metodologias complementares – podem ser facilmente implantadas.

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85. DEOLINDO, Vanderlei et NOGUEIRA, Eliane G. PGQJ, XII Workshop, disponível no site http://www.tj.rs.gov.br/institu/qualidade/XII_workshop_santa_maria.php. Acesso em 06/05/08. 86. VIEIRA, José Luís L. Trabalho apresentado na VII Mostra Nacional de Trabalhos da Qualidade no

Poder Judiciário.

87. GOLDRATT, Eliyahu M. et COX, Jeff. op. cit. p. 315.

88. Nota: no livro, em forma de romance, é travado diálogo sobre as políoticas da empresa nesse sentido.

O gerenciamento por processos possui característica de maior amplitude que o da rotina, de natureza eminentemente setorial. Estas espécies de gerenciamento ficam definidas pelos limites do processo. Assim, na primeira circulação de uma ação cível, há a intervenção de três setores distintos e seu gerenciamento será por processos: 1. Cartório da Distribuição; 2. Cartório Judicial ou Cível; 3. Gabinete do Juiz. Cada um destes setores terá, sob seu encargo, rotinas a gerenciar: 1.1. distribuir a ação; 1.2. encaminhar ao Cartório Judicial ou Cível; 2. 1. autuar; 2.2. fazer conclusão dos autos ao Juiz; 3.1. decidir.

A figura a seguir demonstra graficamente o processo e sub- processos envolvidos na primeira circulação de uma ação cível antes descrita:

Figura 29: Processo e sub-processos da primeira circulação inter-setorial de uma ação cível.

A complementaridade existente entre os dois enfoques gerenciais autoriza o uso, no presente trabalho, da gestão por processos para melhorias e gestão das rotinas para manutenção89_.