G. GEÇMİŞ ÜMMETLERDEN İBRETLER
1. Mûsâ (a.s)’a Sihirbaz ve Mecnun İthamı
Inicialmente vale salientar mais uma vez que este perfil da empresa (com a visão de
marketing sempre presente) colaborou para a realização do estudo, pois esta se
mostrou realmente interessada em formalizar a participação do cliente no seu processo de desenvolvimento de produto.
Mesmo assim, nenhum processo formalizado foi identificado na empresa relativo ao PDP. Existem seqüências de eventos sempre respeitadas no desenvolvimento de um novo produto; seqüências estas frutos do conhecimento adquirido pela equipe de DP ao longo da realização de projetos anteriores.
Comercial Cliente produto; desejo de compra; dúvidas Obra Site Contas a receber Ouvidor Marketing SAC Alterações de projeto; visitas às unidades Sugestões ou reclamações; processo de compra; andamento da obra Pagamento de títulos; Renegociação de dívidas Sugestão ou reclamação Recebimento da unidade Novos Neg ios Sugestão ou reclamação Comercial Cliente Obra Site Contas a receber Ouvidor Marketing SAC Novos Neg ios Pré- incorporação Informações sobre o
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Sendo assim, formalizou-se o processo de desenvolvimento de produto atual da empresa sabendo-se que este somente poderia ser melhorado se fosse possível visualizar corretamente suas etapas, atividades, participantes e gargalos do processo.
O entendimento inicial do processo foi obtido por meio da entrevista com o setor de Desenvolvimento de produtos (Pré-incorporação), mas posteriormente foi necessário o agendamento de reuniões com os setores Comercial, de Produção e de Marketing, para estabelecer corretamente os pontos de interface do processo, bem como insumos e produtos que deveriam ser originados em cada atividade.
Para formalizar estes insumos e produtos de cada atividade, utilizou-se o formato da planilha insumo-processo-produto apresentado no item 4.5, onde cada atividade foi detalhada. Esse detalhamento é importante para que a atividade posterior seja iniciada sem possuir pendências que possam atrasar o processo.
No processo diagnosticado na empresa, mostrado no APÊNDICE D, foram identificadas algumas deficiências, conforme análise adiante. Para a montagem desse processo, utilizou-se a teoria apresentada no item 4.5 deste trabalho, fazendo a extrapolação do processo de projeto para o processo de desenvolvimento de produto.
A empresa estudada é realmente preocupada com o atendimento das necessidades do cliente, entretanto não possui nenhum processo formalizado (relatório ou questionário) para a captação dessas informações além da pesquisa de configuração e demanda que é geralmente realizada por uma empresa terceirizada.
Na figura 31 faz-se uma apresentação resumida das etapas que constam neste processo. No APÊNDICE D, encontra-se o processo de desenvolvimento de produto completamente detalhado no formato da metodologia adotada.
Concepção do produto Local. e escolh. terreno Anteprojeto de Arquitetura Projeto legal de Arquitetura Planejamento de Comercial. Planejamento de Comunic. Projeto executivo Acompanha- mento de obra Acompanha-
mento de uso Retroalimentação Vendas
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Etapa 8 Etapa 7 Etapa 6 Etapa 5
Etapa 9 Etapa 10 Concepção do produto Local. e escolh. terreno Anteprojeto de Arquitetura Projeto legal de Arquitetura Planejamento de Comercial. Planejamento de Comunic. Projeto executivo Acompanha- mento de obra Acompanha-
mento de uso Retroalimentação Vendas
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Etapa 8 Etapa 7 Etapa 6 Etapa 5
Etapa 9 Etapa 10
Figura 31 O processo de desenvolvimento de produto diagnosticado
A seguir, faz-se uma análise das etapas que mereceram destaque em razão das deficiências encontradas no processo existente na empresa.
6.2.3.1 Etapa 1: Concepção do produto
A primeira observação feita foi da não-existência de um padrão formalizado para a entrega do briefing ao arquiteto, não estando definidas quais informações realmente devem ser repassadas a esse profissional e após que etapas do processo.
O briefing elaborado pela empresa, de acordo com o processo diagnosticado, é uma ferramenta não formalizada em que se tenta passar ao arquiteto o conceito do empreendimento. A passagem das informações para os terceirizados (projetistas, agente de publicidade, assessoria de imprensa, webdesign etc.) ocorre na forma de uma conversa por telefone, no qual o presidente da empresa traduz para estes profissionais o conceito do empreendimento.
A formalização do briefing mediante um relatório estruturado facilitaria a transmissão da informação aos terceirizados que participam do PDP, pois formalizaria a intenção da empresa incorporadora, além de se tornar um instrumento no qual estes terceirizados podem rever o conceito do novo empreendimento, sempre que necessário.
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6.2.3.2 Etapa 2: Localização e escolha do terreno
O fechamento da opção de compra do terreno também é uma atividade a ser questionada, pois não estava sendo executada em uma seqüência lógica. O fechamento desta opção com o proprietário do terreno às vezes ocorria após a elaboração das plantas humanizadas (plantas com os móveis posicionados), perspectivas, do início da maquete e no meio da atividade do anteprojeto de arquitetura.
Esta precipitação já ocasionou problemas para a empresa, pois, segundo a gerente de pré-incorporação, já houve situações de não-efetivação da compra de um terreno após a realização das atividades mencionadas no parágrafo anterior, o que se traduz em perda de tempo (projetistas) e dinheiro (contratante).
6.2.3.3 Etapa 3: Anteprojeto de arquitetura
A atividade de consulta prévia na Prefeitura, referente aos aspectos legais do projeto de arquitetura, não é uma prática adotada pela empresa. A não-realização desta atividade ocasiona retrabalhos excessivos na etapa do projeto legal de arquitetura, o que ocasiona um atraso no desenvolvimento do projeto.
6.2.3.4 Etapa 4: Projeto legal de arquitetura
A efetivação da compra do terreno após a execução do projeto legal de arquitetura pode originar custos desnecessários, pois, durante o final da negociação do terreno pode haver dificuldades comerciais na negociação.
Além disso, não está prevista no processo uma atividade que é exigida pela Prefeitura da cidade, quando da execução de projetos em terrenos acima de 10.000m2, que é o parcelamento do terreno em unidades menores que os 10.000m2.
6.2.3.5 Etapa 5: Planejamento de comercialização
Nesta etapa, não está prevista a busca por formas de financiamento para a viabilização do empreendimento, ocorrendo de maneira informal no decorrer do processo.
Além disso, não se define nesta etapa o preço das opções de compra que serão oferecidas aos clientes (tipos de acabamentos e acessórios). Nota-se um estrangulamento no processo em virtude da não realização dessa atividade no tempo correto, pois, segundo o gerente comercial, os preços dessas opções são montados próximo ao lançamento do empreendimento.
Vale salientar a definição de uma atividade realizada pela empresa: o mapa preço- valor. Este mapa é uma ferramenta desenvolvida por Baxter (2000) com o objetivo de se relacionar o preço dos produtos desenvolvidos pela concorrência e a percepção de valor que estes possuem. Este valor é medido por meio de uma lista de requisitos definidos pelo setor Comercial. Para cada produto da concorrência, questiona-se o atendimento aos requisitos definidos - o produto que atender ao maior número de requisitos é o de maior valor.
6.2.3.6 Etapa 6: Planejamento de comunicação
Questionou-se também a atividade de planejamento da comunicação de lançamento, pois, segundo as entrevistas, resume-se a uma conversa entre o presidente da empresa, a agência de comunicação, a assessoria de imprensa e o
webdesign, sem a definição prévia, junto à equipe de marketing e comercial da
empresa, de quais estratégias deveriam ser utilizadas para um determinado empreendimento. Sendo assim, por meio somente de conversas realizadas entre estes intervenientes, definem-se as peças de comunicação, e ações de comunicação que devem ser realizadas, sem existir nenhum plano formalizado para as ações de comunicação a adotar.
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6.2.3.7 Etapa 7: Vendas
Nesta etapa, também se encontrou uma deficiência: não se faz uma análise do produto em função dos resultados das vendas. Perde-se esta oportunidade de melhorar o próximo produto que será desenvolvido.
6.2.3.8 Etapa 8: Projeto executivo
Nesta etapa, não foi encontrada nenhuma deficiência quanto à seqüência das atividades. A compatibilização de projetos e a execução do orçamento executivo após a conclusão da compatibilização estão bem estruturadas no processo.
6.2.3.9 Etapa 9: Acompanhamento da obra
Nesta etapa, poder-se-ia aproveitar as dificuldades encontradas durante a execução da obra ou alterações de projetos dos clientes para se melhorar o próximo produto. Nota-se, entretanto, uma carência em relação a esta transferência de informações para o setor de Pré-incorporação.
Além disso, não existe uma atividade relacionada ao aproveitamento das visitas dos clientes durante a execução da obra.
6.2.3.10 Etapa 10: Acompanhamento de uso
O acompanhamento de uso também é carente em relação a procedimentos para coleta de informações dos clientes. O processo de se atender as possíveis reclamações de clientes está bem montado, mas não se aproveita este contato para a coleta formal de informações.