Litaratür Araştırmaları

Foram sujeitos da pesquisa os que, ao nível de uma percepção primária, refutada ou confirmada no processo, tiveram gerado uma consciência de mundo por sua experiência como profissionais do IMOAB, seja atuando como chefe de setor, como funcionário operacional, como profissional especializado ou diretor.

Foram ouvidos os sujeitos, que por estarem imersos no mundo do IMOAB e possuírem a compreensão de suas concepções, a partir de um constructo individual ou coletivo, e se propuseram a partilhá-lo neste percurso. São sujeitos, não apenas existentes no Instituto Maranhense de Oncologia Aldenora Bello, mas homens que convivem com outros e possuem uma história própria e uma maneira de pensar diferenciada.

Dentro deste quadro, partilhei minha interrogação com 08 (oito) sujeitos, profissionais trabalhadores do IMOAB, das diversas categorias existentes. Tentei captar o conteúdo dos discursos selecionados, para, na busca do desvelamento da estrutura do fenômeno, aprofundar e, em aprofundando, enriquecer-me na busca do ser e fazer de cada um.

A cada sujeito foram propostas as seguintes interrogações, como questões orientadoras da pesquisa:

1) Qual a sua concepção do que originou a mudança de estilo de gestão? 2) Quais as principais diferenças entre os dois estilos?

3) Quais as situações que lhe ameaçaram?

4) Como eram os comentários dos funcionários por ocasião da mudança?

5) Quais os sentimentos que você consegue identificar como mais comum naquela época?

6) Na sua opinião como a nova direção poderia ter minimizado os impactos causados pela mudança na metodologia administrativa do IMOAB?

As respostas foram gravadas, sem minha interferência, não houve tempo limite para sua elaboração por parte do sujeito, sendo mantido no total, sem alterações, para evitar perdas de conteúdos. Durante as gravações não ocorreram interrupções; tentei, no limite do possível, o caráter de informalidade de modo a garantir às respostas, sinceridade e espontaneidade. Coube a mim, enquanto pesquisadora, eximir-me, durante a entrevista, de emitir juízos, de proceder à condução das informações e proceder às interpretações intempestivas dos relatos.

O primeiro momento da trajetória da pesquisa foi identificar a percepção que os sujeitos situados têm da experiência vivida, perceber a consciência que apresentam em relação a sentir-se parte da experiência e como o pensar e o perceber de cada um se constroem e se projetam na palavra, na frase e se exteriorizam no discurso para, enfim, alcançar a objetividade.

O segundo momento foi a redução, onde tentei buscar entender o fenômeno na sua essência, interpretando o significado da consciência de cada entrevistado, procurando me situar diante da forma mais característica e simbólica de cada experiência relatada, tentando ignorar qualquer juízo pré-existente em relação ao fenômeno, para intuir sua essência. Desta forma, busquei identificar e selecionar as partes das descrições que são consideradas como essenciais para o estudo.

O último momento da trajetória da pesquisa foi a compreensão, que embute nela própria o sentido de interpretação, até porque compreender um fenômeno importa em situá-lo dentro de um contesto e não de outro. É a tentativa de explicar o significado que é essencial na redução, como forma de investigação da experiência. As descrições apresentadas nos discursos ingênuos, foram transformadas em síntese das unidades significativas, considerando como as mais válidas as que foram oriundas de uma maior variação de sujeitos, na medida em que possibilita uma melhor ou mais ampla visão do que é essencial.

Após os três momentos, fiz a leitura de todos os discursos e depoimentos, com muita atenção para as convergências e idiossincrasias, percebendo o que tinha de significativo em cada idéia. Através de leituras sucessivas, de forma intencional, estabeleci uma variação significativa,

direcionando meu ver para o mundo-vida do sujeito. Depois, estabeleci e selecionei as unidades de significado, que passa representar as proposições do sujeito, que são situadas no tempo e no espaço existenciais. Desta maneira tornou-se possível perceber como cada sujeito vê o fenômeno dos impactos emocionais, configurando as convergências, divergências e idiossincrasias com os outros sujeitos falantes. Estes procedimentos caracterizam uma Análise Ideográfica.

Após esta primeira fase, passei para outro tipo de análise, a Nomotética, que significa o uso de leis ou princípios, representando a passagem do nível individual para a consideração de nível geral, o que representa, segundo Machado (1994), a passagem do aspecto psicológico individual para o psicológico geral da manifestação do fenômeno. A estrutura geral é a resultante da compreensão das convergências, divergências e idiossincrasias que se revelaram nas Análises Ideográficas.

Durante toda a pesquisa, trabalhei sobre o fenômeno que se revelou, refletindo sobre as reflexões, construindo a partir dos diversos sujeitos, o que fez com que pontos não buscados originalmente aparecessem como resultado de uma rede de significados. Com este suporte, foi possível perceber que as convergências são características do fenômeno e as idiossincrasias, como percepções individuais.

Após a percepção deste movimento, verifiquei o ponto de encontro marcadamente rico entre o mundo que represento frente a mundos percebidos e vividos por 08 (oito) outros sujeitos que se propuseram, durante a pesquisa, a revelar como o mundo-IMOAB lhes era percebido, por ocasião da mudança no estilo de gestão.

Já tendo interpretado a concepção da mudança na administração do IMOAB, revelada pelos sujeitos entrevistados, utilizo este momento para promover sínteses, expor meu pensar resultante da trajetória, procurando construir ou re-construir o visto e o re-visto.

DISCURSO A UNIDADES DE SIGNIFICADOS DISCURSO ARTICULADO A primeira gestão era centralizada,

ninguém fazia nada sem a permissão do diretor. Mesmo se a pessoa estivesse certa ele mandava desfazer e fazer do jeito que ele queria. Ninguém podia dar palpite, falar o que pensava, dar idéias ou discordar. O diretor era militar aposentado e agia como ainda estivesse no quartel. Todos tinham medo dele. Mesmo assim, quando mudou de diretoria, teve muita gente que não se adaptou com o novo estilo. A nova diretora começou a delegar poderes, dar mais independência nos setores, fazia reuniões e ouvia a gente. Mas tinha muito chefe que não falava nada porque tinha medo. Dizia que não ia adiantar falar porque ela também ia fazer só o que ela quisesse. Eu resolvi dar um crédito para as novas idéias. Pra mim não tinha muito problema mudar de estilo e eu não

ψ 1ª Gestão

• Centralizadora;

• A comunicação era dificultada;

• Postura Positivista;

• Ameaçadora;

ψ 2ª Gestão

• Delega poderes;

• Independência de ação;

• Incentiva trabalho em equipe;

• Enfrentou reações de descrédito por parte de alguns funcionários;

• Recebeu um voto de confiança de alguns funcionários;

• Apresentou falta de preparo para as mudanças;

• Não apresentou credibilidade em métodos de sensibilização;

• Deixa clara as suas intenções.

O primeiro diretor mantinha uma postura centralizadora e dominante. Não valorizava as iniciativas, mesmo quando eram pertinentes. Tal postura provocava sentimentos de medo entre os funcionários.

A mudança não agradou a todos, pois parte do pessoal do quadro de funcionários não acreditava numa metodologia mais flexível.

Mas muitos confiaram na nova administração e se mostraram disponíveis para enfrentar as mudanças.

sentia medo porque ela deixava bem claras suas intenções. Mas, eu acho que a gente podia ter sabido como proceder quando tudo mudou, podia ter tido treinamento pra gente entender como enfrentar a nova administração e também preparar melhor os funcionários do setor que a gente chefiava. Acho que os treinamentos demoraram muito pra começar e ainda assim, quando começaram, ninguém acreditava que era importante. Mas, de qualquer forma, foi melhor depois que mudou.

DISCURSO B UNIDADES DE SIGNIFICADOS DISCURSO ARTICULADO

Era um regime militar. O hospital parecia mais um exército. A mudança de diretoria aconteceu muito de repente, não deu tempo pra pensar se seria melhor ou pior. Mas uma coisa deu pra perceber logo, não havia mais aquela pressão que era tão presente com o antigo diretor.

ψ 1ª Gestão

• Regime Militar;

• Trabalho sob pressão;

• Falta de comprometimento com os compromissos assumidos;

• Impregnação da metodologia de trabalho junto aos chefes de setor.

ψ 2ª Gestão

A comunicação interna começou a ser praticada pela nova direção, que também deu início a um controle de pagamento de fornecedores e funcionários, o que criou um clima mais adequado na Instituição. Aqueles que não se adaptaram ao estilo e mostraram

Havia algumas caixas de sugestões que a gente podia escrever o que pensava e dar sugestões. O medo de demissões era constante, mas ainda assim a nova administração era bem vinda, visto que tínhamos mais liberdade pra trabalhar, criar e expor nossos pensamentos. Também logo foi possível verificar o comprometimento com as responsabilidades assumidas, tanto quanto ao pagamento dos fornecedores quanto ao salário dos funcionários. Eu não tinha ligação direta com a nova diretora mas eu me lembro que a minha chefe de setor, na época, começou a ter que apresentar relatório de atividades e a participar de reuniões. Uma boa observação é que ela mantinha o mesmo ritmo do antigo diretor, não contava nada que tinha acontecido nas reuniões entre os chefes de setor e a nova direção e também não permitia que o pessoal do

• Mudança de direção sem prévia comunicação aos funcionários;

• Implantação de sistema de informação;

• Liberdade para trabalhar;

• Enfrentou o medo de demissão que os funcionários tinham;

• Compromisso com as

responsabilidades assumidas;

• Rotatividade do pessoal que não se adaptou ao novo estilo de gestão;

• Sentimento de esperança;

• Provocou insegurança na época da mudança.

resistência em desenvolver uma postura mais flexível, não permaneceram nos cargos de liderança.

Houveram momentos de incertezas que foram recompensados por um clima organizacional mais animador e estável.

setor lesse os relatórios que ela enviava para a direção. Logo ela deixou de ser a chefe do setor e eu assumi. Em resumo, no começo deu medo porque era tudo muito novo e diferente mas depois foi melhorando em todos os sentidos e o medo foi passando e a esperança de melhorar era muito forte, como de fato melhorou. Valeu a pena os dias de insegurança que passamos.

DISCURSO C UNIDADES DE SIGNIFICADOS DISCURSO ARTICULADO

O primeiro diretor não permitia que ninguém tomasse qualquer iniciativa. Também não elogiava nem demonstrava satisfação com qualquer providência adequada de algum funcionário. Não admitia ver ninguém nos corredores conversando ou qualquer rodinha de funcionários. Era muito tradicional e não permitia que nos comunicássemos entre nós. Claro que isso acontecia porque ele

ψ 1ª Gestão

• Falta de valorização do profissional;

• Falta de reforço através de instrumentos motivacionais por ocasião de iniciativas acertadas;

• Reprovação a iniciativas de socialização no ambiente organizacional;

• Formação de grupos informais.

O diretor que iniciou as atividades administrativas na Instituição não mantinha um trabalho voltado para a valorização do profissional.

Também não reconhecia a formação de grupos informais dentro da organização, apesar da presença forte dos mesmos.

não podia estar em todos os lugares ao mesmo tempo, mas infeliz da gente se ele pegasse ou ficasse sabendo da existência de grupos. Com a chegada da nova diretoria, pudemos sentir como é bom trabalhar em equipe, mas o período de adaptação foi meio difícil pois, mesmo sabendo que estava liberado, quando nos reuníamos, mesmo que fosse para resolver alguma questão pertinente ao trabalho e às atividades do setor, vinha aquele medo de que alguém podia levar a conversa pra diretora de maneira distorcida e aí viria a punição. Isto nunca aconteceu, na verdade era só um medo que estava preso em nossa mente devido aos longos anos de repressão. Mas existia um medo inerente a todos, o da demissão. Desde a entrada da nova diretoria, todo mês, soltavam um boato que havia uma lista para demissão. As demissões não aconteciam, a não ser se a

ψ 2ª Gestão

• Trabalho em equipe;

• Medo de represaria devido às praticas da antiga gestão;

• Medo de demissão;

• Rotatividade daqueles que não se adaptaram ao novo estilo;

• Maior impacto dos chefes de setor;

• Adaptação com o tempo.

equipe, apesar da dificuldade de adaptação, soube manter sua posição flexível e valorizou as novas idéias.

O medo era comum a todos, pois foram condicionados a não emitir opinião.

Existia um grande medo de demissões e boatos de listas para tal feito. Isso provocava um sentimento de insegurança nos trabalhadores.

As demissões aconteceram para aqueles que não se adaptaram ao novo estilo de gestão.

Os chefes de setor sentiam a pressão ocasionada pela mudança de maneira mais direta. Foram se adaptando com o tempo, o que demonstra que não houve um trabalho de preparação para as mudanças.

pessoa não se adaptasse, mas mesmo assim esta impressão ficou durante longo tempo entre nós. O chefe de setor era o que mais sofria, pois era ele que tinha que ir participar das reuniões com os novos diretores. Toda vez que tinha reunião marcada, todos ficavam imaginando qual seria o assunto e o temor de enfrentá-lo era estampado nas reações do chefe, dias antes da reunião. Com o passar do tempo todo mundo foi percebendo que as reuniões eram pro crescimento do setor e pra melhorar o trabalho e o atendimento. Mas sempre tinham aqueles que não acreditavam naquele jeito de administrar e viviam falando que esse jeito aberto não ia dar certo e que ia virar bagunça. A maioria dessas pessoas logo saiu do hospital.

DISCURSO D UNIDADES DE SIGNIFICADOS DISCURSO ARTICULADO A direção mais antiga era muito rígida

mas as pessoas eram muito boas. O diretor era exigente mas gostava dos funcionários, fazia o que podia para ajudar. Mas todo mundo tinha medo dele. A nova direção era mais aberta e a mudança de uma pra outra causou um grande impacto porque foi muito de repente e a diferença era brutal. A diretora que entrou era mais aberta e pedia a opinião da gente. No primeiro momento veio o medo de se expor e tanto ser repreendido pela direção quanto de ser alvo de crítica dos colegas, ficava sempre a impressão que isso podia acontecer, isso era até comentado entre nós. Com o tempo fomos percebendo que todo mundo falava coisas interessantes como também falava bobagens, mas nem por isso a direção repreendia de maneira brusca ou os

ψ 1ª Gestão

• Rigidez

• O diretor era exigente mas um bom homem;

• Os funcionários tinham medo dele;

ψ 2ª Gestão

• Era mais aberta

• A mudança causou grande impacto aos funcionários;

• A diferença entre os dois estilos de gestão era muito grande;

• A nova direção ouvia os funcionários;

• Havia medo de críticas;

• Todos acertavam e erravam;

• Tensão dos chefes de setor por medo de perder o poder e a remuneração de chefia;

• Todos tinham medo de demissão.

O S D deixou claro que tinha uma empatia com o antigo diretor, o que não o impediu de admitir que todos tinham medo dele.

Para D, a nova direção era mais aberta e as diferenças foram muitas, principalmente pela postura da nova diretora em escutar os trabalhadores.

Existiu um medo geral em relação à participação em reuniões, tanto dos novos diretores quanto das críticas dos colegas.

A adaptação aconteceu lentamente e todos tinham o direito de cometer erros.

O medo de demissão era constante, principalmente daqueles que tinha cargos de confiança, pois foram indicados pelo

colegas ficavam chacoteando com a gente, até porque todo mundo estava no mesmo barco, todos podiam acertar ou errar. Na verdade era tudo muito novo. Mas havia uma grande tensão junto aos chefes de setor, que por saberem que haviam sido indicado pelo primeiro diretor, poderiam ser destituídos do cargo a qualquer hora. No fundo todo mundo tinha medo de demissão. Mas com o tempo, passou.

antigo administrador.

DISCURSO E UNIDADES DE SIGNIFICADOS DISCURSO ARTICULADO

No início as coisas eram muito centralizadas. Não havia preocupação com os funcionários. Todos sabiam que para tomar qualquer iniciativa tinha que esperar a decisão da direção. Quando existia reunião, era só para cobrar, só para dar bronca. A gente tinha muito medo de reuniões com o primeiro diretor. Quando aconteceu a mudança,

ψ 1ª Gestão

• Administração Centralizada;

• Falta de valorização dos profissionais;

• Não delegava poderes;

• Desrespeito ao trabalhador;

• Medo.

SE, avalia a primeira gestão como centralizadora e desrespeitosa em relação a opinião dos trabalhadores.

Relata o sentimento de medo que era comum a todos que participavam de reuniões, devido o tipo de tratamento que recebiam, que na maioria das vezes era humilhante.

foi uma alegria. A gente viu logo que podia falar o que pensava, as críticas eram feitas com cautela e ética. Mas, no começo, que a gente não era acostumado, ia para as reuniões com o mesmo medo de levar “carão”. Hoje isso não acontece mais, os chefes vão pras reuniões sem temer repressões inadequadas, tudo acontece dentro da ética e do respeito. A gente leva bronca, mas não do jeito que era antes, com humilhação. Aprendemos a ser responsáveis e sabemos da responsabilidade junto ao setor. Cada um tem que fazer a sua parte. Sabemos que ainda existem muitas falhas mas nos sentimos respeitados e valorizados. Acho que mesmo tendo sido de um dia para o outro, o jeito que foi feito foi bom. Não saberia dizer que maneira poderia ter mudado sem causar uma reação nas pessoas, pra mim valeu a pena.

ψ 2ª Gestão

• Abertura;

• Comunicação;

• Flexibilidade;

• Toda mudança causa reação.

ânimo e motivo de satisfação, principalmente pela postura de respeito aos funcionários, que até hoje existe por parte do staff da instituição.

O SE acredita que toda mudança causa impacto e que a maneira como aconteceu a troca de estilo de gestão foi adequada, apesar de repentina.

DISCURSO F UNIDADES DE SIGNIFICADOS DISCURSO ARTICULADO Nos primeiros anos a gente tinha muita

insegurança em relação à responsabilidade com o pagamento dos fornecedores e do salário do pessoal. Nunca se sabia qual era a situação do hospital, somente que tinha sempre que fazer muita economia e que tudo tinha que passar pelo diretor. Quando mudou a direção, o sentimento de insegurança permaneceu por algum tempo, até que os novos diretores começaram a mostrar prestação de contas. Quando era necessário fazer economia, todos sabiam o motivo e sabiam também se isso ia fazer atrasar o salário. Esta situação logo foi se estabilizando e todo mundo foi ficando mais tranqüilo e seguro quanto a filosofia da nova administração. Começou a ficar prazeroso trabalhar aqui. Aqueles que permaneceram nos

ψ 1ª Gestão

• Falta de responsabilidade em assumir os compromissos financeiros;

• Falta de comunicação entre direção e funcionários;

• Centralização.

ψ 2ª Gestão

• Insegurança por ocasião das mudanças;

• A comunicação foi se estabelecendo com o passar do tempo;

• Gerou tranqüilidade nos funcionários;

• Trabalhar ficou prazeroso;

• Os cargos de chefia foram valorizados;

• Aumentaram as possibilidades de

SF sentia-se inseguro porque a primeira direção não desenvolvia um trabalho com bases para assumir os compromissos financeiros, tanto com os fornecedores quanto com os funcionários.

Relata um sentimento de ter que trabalhar com restrição de materiais e nunca ter recebido nenhuma justificativa. Deixa claro existir um sentimento de insegurança durante a gestão do ex- diretor e que a postura de uma administração aberta dos novos administradores, com o tempo, foi despertando um sentimento de confiança, principalmente pelo respeito que era dispensado aos funcionários. Expressa o sentimento de prazer em trabalhar em uma administração flexível e que as delegações de poder e confiança

cargos de chefia foram perdendo o medo de perder o status e o poder e muitos começaram a perceber que podiam galgar cargos de confiança e melhores remunerações. Aumentaram as oportunidades. Aqueles que não gostavam de participar e ficavam falando nos corredores que isso não ia dar certo, logo foram afastados da instituição. Eles não iam entrar no ritmo de uma administração participativa, acreditavam na metodologia do “manda quem pode, obedece quem tem juízo”. Esta mentalidade fazia todo mundo ter medo do primeiro diretor. A mudança foi positiva e todos os temores logo foram se extinguindo e a gente foi aprendendo a trabalhar em equipe, onde todos, os com muito estudo, os com menos estudos, os chefes ou os subordinados, todos podiam dizer o que pensavam e dar a sua opinião. Se fosse boa era

Belgede YENİ BİR GÜNEŞ ENERJİLİ HAVA ISITICI ÜZERİNDE DENEYSEL ÇALIŞMA (sayfa 41-49)