Diante do exposto, apresenta-se uma proposta para a incorporação do pensamento sustentável nas cadeias de suprimentos, partindo-se de uma empresa foco. Conforme apresentado na Figura 8, esse processo de incorporação da sustentabilidade acontece em duas fases distintas, iniciando-se internamente à empresa foco (Fase I), e posteriormente disseminando-se ao longo de toda a cadeia (Fase II). Para tanto, faz-se necessário que cinco Etapas sejam percorridas.
Conforme exposto na Figura 8, destaca-se que a cadeia de suprimentos como um todo precisa se deixar influenciar por uma série de motivadores para que a sustentabilidade possa ser adotada. De acordo com a proposta, parte-se então da organização foco, que opta por incorporar a sustentabilidade em seus processos internos. No entanto ressalta-se que, para que essa organização seja capaz de expandir as práticas sustentáveis ao longo da cadeia, é fundamental que os outros elos também se deixem influenciar, optando por essas mudanças.
Sendo assim, a incorporação do pensamento sustentável parte de uma empresa foco que, motivada, deve passar para a Etapa 1 da proposta, buscando uma mudança de sua cultura organizacional. Nessa Etapa, incorporam-se as “estratégias internas atuais” apontadas por Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005). De acordo com os autores, a evolução da sustentabilidade deve se iniciar com ações mais simples, visando-se a melhoria contínua de processos internos, como o envolvimento de funcionários, redução de resíduos, conservação de energia e controle de emissões, por exemplo.
Após essa mudança de cultura, a organização deve começar a considerar a expansão da sustentabilidade para além de suas fronteiras. Para isso, na Etapa 2, ainda interna à organização, deve ser realizado um mapeamento das operações com o intuito de se identificar problemas e oportunidades relacionados à incorporação da sustentabilidade na cadeia, visando-se formas de melhorias, conforme recomendado por Lee (2010).
Feito esse mapeamento, definem-se os outros elos da cadeia de suprimentos junto aos quais a empresa foco passará a influenciar e atuar sobre a implantação das práticas sustentáveis. Levando em conta o que a literatura apresenta, há muitos estudos relativos à GSCS envolvendo práticas entre empresas e seus fornecedores, como em Gimenez e Tachizawa (2012); Zailani et al. (2012); Tachizawa, Thomsem; Montes- Sancho (2012), que ressaltam a importância da atuação conjunta entre esses agentes para a elaboração de produtos mais adequados socioambientalmente.
Destaca-se que o relacionamento da organização com seus fornecedores está sujeito a uma série de custos e dificuldades. Sendo assim, de maneira geral, quanto mais inputs a empresa foco decidir comprar em vez de produzir, mais dependente ela será de sua base de fornecedores (CHOI; KRAUSE, 2006), e mais propensa a esses custos ela será. Dessa forma, considerando-se ainda o crescente outsourcing no mercado atual, gerenciar corretamente a relação com os fornecedores torna-se uma questão estratégica para as empresas. Nesse sentido, busca-se cada vez o estabelecimento de parcerias e outras formas de cooperação ou até controle junto a esses agentes, como uma forma de garantir que os produtos estejam sendo elaborados de acordo com o estabelecido.
Sendo assim, considerando esse contexto de dependência, a organização deve começar a trabalhar de maneira a expandir as práticas de sustentabilidade junto a seus fornecedores mais importantes – Etapa 3. Tachizawa, Thomsen e Montes Sacho (2012) destacam que a consideração da base de fornecedores na implantação da sustentabilidade deve levar em conta a relevância dos mesmos, iniciando-se a implantação com os mais críticos, e realizando-se um acompanhamento mais profundo, uma vez que fornecedores diferentes precisam de estratégias diferentes. Nesse contexto, seguindo recomendação de Gimenez e Tachizawa (2012), a expansão da sustentabilidade junto aos fornecedores pode se dar em dois níveis. No Nível 1, a empresa se engaja em práticas de avaliação junto a esses agentes, assumindo posição mais distante. Em seguida, amadurecidas essas práticas, organização e fornecedores podem começar a adotar práticas de maneira conjunta, desenvolvendo iniciativas de colaboração, englobadas no Nível 2.
Em seguida, parte-se para a Etapa 4 do pensamento sustentável, em que há a incorporação dos agentes a jusante da cadeia – distribuidores e consumidores. Considerando- se os distribuidores, conforme apresentado no referencial teórico, ainda há poucos estudos que abordam esses agentes como participantes da sustentabilidade nas cadeias. Nesse contexto, sugere-se que as práticas junto a esse elo assumam comportamento semelhante ao que pode ser estabelecido junto aos fornecedores, estabelecendo-se práticas de avaliação, seguidas das de colaboração. Destaca-se ainda nessa Etapa a importância da incorporação de consumidores na GSCS, como uma maneira de integrar o pensamento sustentável de forma sistêmica, pensando-se na cadeia como um todo.
Finalmente, chega-se à Etapa 5 da proposta, que visa uma constante incorporação de novas práticas de sustentabilidade - tanto internas quanto externas, seguindo novamente recomendação de Kleindorfer, Singhal e Wassenhove (2005). Essas novas ações devem ser reflexo da evolução em sustentabilidade atingida pelas organizações, envolvendo a implantação constante de novas práticas, podendo também envolver outros agentes da cadeia que ainda não estavam participando das ações.
Pensando-se no contexto geral da adoção do pensamento sustentável, ressalta-se que essa implantação se depara com uma série de barreiras que dificultam a incorporação da sustentabilidade, como a questão dos custos, falta de visão no longo prazo, e não envolvimento dos parceiros das CS. Para que a implantação da sustentabilidade ocorra com sucesso, é fundamental que se tenha consciência dessas barreiras, para que sejam propostas maneiras de impedi-as ou de solucioná-las. Em contraponto, as cadeias também podem ser
positivamente influenciadas por facilitadores internos, como comprometimento ambiental da firma; e externos, como confiança entre os membros (GIMENEZ; TACHIZAWA, 2012).
Por fim, é também preciso considerar que não existe uma maneira única de se delinear a implantação dessas práticas, e que as organizações devem adaptar a implantação a suas estruturas e contextos gerenciais (TACHIZAWA; THOMSEN, MONTES-SANCHO, 2012). Dessa forma, a maneira como as organizações irão evoluir ao longo do tempo também depende de seus setores, e de fatores específicos intrínsecos a seus contextos, estando então todo esse processo de incorporação do pensamento sustentável circundado por questões contingenciais.