Yeni Liderlik Kuramları

dayanak noktasını oluşturmaktadır. Otoriter ve demokratik liderlik arasında değişen beş farklı liderlik tarzı bulunmaktadır (Akt. Erçetin, 2000:52; Önen, 2006; Paul ve Ebadi, 1989:203; Pritchett, 2006:25; Sanchez ve diğerleri, 2004:21).

Normatif Liderlik Kuramı’na göre; liderlerin davranış biçimleri ve çalışanların kararların alınmasındaki öznel durumları Tablo 1.4’de gösterilmiştir.

Tablo 1.4 Vroom- Yetton Normatif Liderlik Kuramı’na Göre Karar Verme Süreci Liderin karar verme biçimi Astların karara katılma süreci

Lider kararını verir. Otoriter Hiç bir şey sorulmaz, sadece uymaları beklenir.

Lider aldığı kararları anlatır. Alınan kararlardan haberdar edilir.

Lider, astlarına sadece danışır, Sadece görüşleri sorulur.

kararı kendisi verir.

Lider sorunu paylaşır, görüş alır. Yaşanan sorunlarla ilgili görüş alınır.

Lider sorunu paylaşır, etkilemeye Sorun paylaşılır, ortak karar alınır.

çalışmaz, ortak karar alınır. Demokratik

Liderlik literatürüne farklı bir yaklaşım sunan bu kuram, lider ve astların kişisel özelliklerinin yeterince dikkate alınmayışıyla eleştirilmiştir (Akt. Erçetin, 2000:48).

ve Bernard Bass başta olmak üzere bir çok araştırmacı tarafından yeni bir ayrımın yapılması gerektiği düşüncesi ortaya çıkmıştı. Yapılan çalışmalarda geleneklere ve geçmişe bağlı, sürdürümcü, işe yönelik liderler için “transaksiyonel lider”; geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma inanan, harekete geçirici liderler için “dönüştürücü lider” ve bir diğer tarzın ifadesi için ise “serbestlik tanıyan lider” ifadeleri kullanılmıştır (Akt. Doğan, 2007:85; Tengilimoğlu, 2005b:5).

Doğan’a (2001) göre; bu yeni ayrım Kurt Lewin tarafından yapılan klasik sınıflandırmaya yani otokratik, demokratik ve tam serbestlik tanıyan liderlik sınıflandırmasına denk gelmektedir (Akt.Tengilimoğlu, 2005b:7). Bu bağlamda ele alınan başlıca teoriler aşağıda kısaca verilmiştir.

1.1.4.4.1 Karizmatik Liderlik Teorisi

Son zamanlarda geliştirilen teorilerde liderlerin belirli özellikleri üzerinde durulurken bu bağlamda geliştirilen teorilerden bir tanesi de karizmatik liderlik teorisi olmuştur.

Heim ve Chapman’a (1997) göre karizma “psikolojik bir çekim alanı” olarak tanımlanmaktadır (Akt. Doğan, 2007:85).

Donohue’ya göre Yunanca kökenli olan karizma kelimesi, “Tanrı’nın verdiği hediye, Allah’ın bir lütfu ya da mucizeler yaratmak ve gelecekten haberler vermek”

anlamlarına gelmektedir. Sosyal Bilimler Literatürüne, E. Troelsch tarafından kazandırılmış ve Max Weber tarafından kavramsallaştırılmıştır. Yukl’a (1994) göre;

karizma kavramı bir kriz durumunda ya da sorunları çözmek için olağanüstü bir performans sergilenmesi neticesinde ve daha çok politik liderliği, sosyal faaliyetleri ya da dini liderliği kapsayacak şekilde değerlendirilmiştir. Lidere takipçileri tarafından atfedilen bu özellik; liderin kişisel özelliklerine, takipçilerinin duygu ve ihtiyaçlarıyla grubun koşullarına dayanmaktadır (Akt. Akiş, 2004:36; Akdoğan, 2002:34; Doğan, 2007:85; Erçetin, 2000:59; Hartley, 2004:583; Türetgen 2005:9).

Karizmatik liderler, izleyicilerin kendilerinde olağanüstü güç ve yeteneklerin bulunduğunu düşündüğü kişilerdir (Hogg, 2001:185).

Bu alanda yapılan çalışmaları toparlayarak bir teori haline getiren House’a (1977) göre kurtarıcı ve kahraman olarak ortaya çıkan karizmatik liderler, özgüvenleri yüksek, kişisel ve toplumsal değerlere önem veren kişilerden oluşmaktadır (Akt. Akdoğan, 2002:14).

Conger ve Kanungo’ ya (1987, 1989 ve 1996) göre karizmaya yapılan atıf, liderin gözlemlenen davranışlarına dayanmaktadır. İzleyiciler tarafından yapılan bu aktarımda; vizyon sahibi olmak, üyelerin ihtiyaçlarına duyarlılık göstermek, çevresel duyarlılık, yeniliklere açık olmak, kişisel risk alabilmek ve değişime açık olmak aranan lider özelliklerindendir (Akt. Hogg, 2001:185; Ilies, Judge ve Wagner, 2006:1-2; Oktay ve Gül, 2003:407; Özmen, 2005:3; Takala, 2005:46; Türetgen, 2005:9).

Üyelerin ihtiyaç, değer, kaynak ve özlemlerini kendi ilgilerinden kollektif ilgilere dönüştürebilen, izleyicilerinin özgüvenlerini artıran, olağanüstü sorun ve durumlara, olağanüstü çözümler geliştirip kararlı davranan karizmatik liderler sahip oldukları özgüven, cesaret, konuşma ve ikna yetenekleri, vizyon ve değerleriyle başkalarını etkileyebilen kişilerdir.

Yapılan atıflarla güçlenen karizmatik liderlerin, üye ihtiyaçlarına gösterdikleri duyarlılık, izleyicilere kendilerine değer verildiği hissini vermektedir.

Kendilerine değer verildiğini hisseden izleyiciler ise, liderlerine bağlı olmakta ve bunu her koşul altında ortaya koyabilmektedirler. Lider açısından bakıldığında;

izleyicileri adına bir takım riskler alıp bedelini ödemeye hazır olma durumunun arada kurulan duygusal bağlılığın artmasına sebep olduğu ve etkileşimi hızlandırdığı düşünülmektedir (Akiş, 2004:33; Aycan, 1998:25; Oktay ve Gül, 2003:404; Önen, 2006; Shea, 1999:408; Takala, 2005:46; Tengilimoğlu 2005b:6).

Özkaya’ya (1998) göre; karizmatik liderler daha çok, ekonomik, sosyal, politik ya da dinsel gerilim anlarında ön plana çıkmaktadırlar (Akt. Doğan, 2007:87).

Smith (1982), House (1988) ve Bass (1990) yaptıkları araştırmalarda karizmatik liderlerin davranışlarıyla, izleyicilerin performansları arasında güçlü pozitif bir ilişkiye rastlamışlardır (Akt. Shea, 1999:408).

Takipçileri tarafından bir lidere çok fazla itaat edilmesi, liderin bu gücü suistimal etmesine ya da boş bir hayalden başka bir şey olmayan bir vizyon ortaya koymasına neden olabileceği düşünülmektedir.

1.1.4.4.2 Dönüşümcü Liderlik Teorisi

Liderlikle ilgili yazınlar incelendiğinde dönüşümcü, harekete geçirici ve yenilikçi lider kavramlarının eş anlamlı olarak kullanıldığı görülmüş, bu çalışmada dönüşümcü ifadesinin kullanılmasına karar verilmiştir.

İlk defa 1973 yılında Dawnston tarafından ileri sürülen, 1978 yılında Pulitzer Ödülü sahibi McGregor Burns tarafından yürütülen politik liderlik analizleri sonucu geliştirilen ve Bernard Bass tarafından yaygınlaştırılan Dönüşümcü Liderlik Kuramı, lider ve onu izleyenlerin birbirlerinin moral ve motivasyonlarını üst düzeyde arttırma süreci olarak tanımlanabilir (Akt. Bass ve Avolio, 1993:112-114; Eraslan, 2003;

Erçetin, 2000:58; Hartog, Muijen, Koopman, 1997:20; Ilies, Judge ve Wagner, 2006:1-2; Lindholm, Sivberg ve Uden, 2000:328; McNeese-Smith, 1999:160;

Türetgen, 2005:9-10;Uzun, 2005:21; Walumbwa ve diğerleri, 2004:516).

Bass’a (1985) göre amaçları, değer yargıları ve yetenekleriyle farklılıkları görülen dönüşümcü liderler için; karizma gerekli; ama tek başına dönüşüm için yeterli değildir (Akt. Türetgen, 2005:10; Walumbwa ve diğerleri, 2004:516).

Kreitner ve Knicki’de benzer şekilde karizmatik liderliği, dönüşümü gerçekleştirme süreci olarak tanımlamışlardır (Akt.Erçetin, 2000:59-60; Hartog, Muijen ve Koopman, 1997:20).

Bass ve Avolio (1994); bir çok diğer araştırmacı gibi, karizmatik ve dönüştürücü liderlik kavramlarını ayırt etmenin zorluğuna inananlardandır.

Bazılarına göre, karizma sadece dönüştürücü liderliğin alt basamaklarından birisini oluşturmaktadır (Akt. Özmen, 2005:8; Ilies, Judge, Wagner, 2006:1-2). Baum,

Locke, Kirckpatrick (1998) gibi yazarlar da sonraki yıllarda yaptıkları çalışmalarda karizmatik ve dönüşümcü liderlik kavramlarını eş anlamlı olarak kullanmışlardır (Akt. Turner ve Müller, 2005:408).

Bass (1985) dönüşümcü lideri; çalışanlar için gereken dönüşümü yapan ve onları ortak amaçlar doğrultusunda motive eden kişi olarak tanımlamıştır (Akt.

Avolio, Bass ve Jung; 1993:441;Özmen, 2005:8).

Çelik’e (2000) göre; dönüşümcü liderlik, karizmatik liderlik teorisinin güçlendirilmiş bir versiyonu olarak ileri sürülmüştür. Bass’a göre; etkileşimci liderliğin en üst düzeyini oluşturan dönüşümcü liderler, gerçekleştirmek istedikleri projeleri ekiplerine açık ve net bir şekilde aktaran, ekibini belirlenen amaçlar doğrultusunda yönlendirip inandıran, gerekli bilgi birikimi ve bireysel etkileme gücüne sahip kişilerden oluşmaktadır (Akt. Akdoğan, 2002:49-54).

Mustafa Kemal Atatürk, Mahatma Gandhi, Napolyon Bonapart, Martin Luther King, John F. Kennedy gibi olumlu örnekleri içerirken, Adolf Hitler gibi olumsuz örnekleri de barındırmaktadır. Olumsuz örnekleri içermesinin bir eksiklik olduğunun düşünülmesinden dolayı, eleştirilere maruz kalan bu yaklaşım, Bass ve Steidlmeir (1998) tarafından anlamı daraltılmış ve daha olumlu bir hale getirilmiştir.

Bass ve Steidlmeir’a (1998) göre dönüşümcü lider takipçilerinin hem kişisel çıkarlarına hem de yüksek hedef ve ahlaki değerlerine hitap eden kişidir (Akbaba-Altun, 2001; Akiş, 2004:33; Akdoğan 2002:22; Doğan, 2007:75-76; Eraslan, 2003;

Lindholm, Sivberg ve Uden, 2000:327-328; McNeese-Smith, 1999:245; Önen, 2006;

Özmen, 2005:22; Türetgen, 2005:9).

Byrd (1987), Wright ve diğerleri (1996) ve Akdemir (1998) ise; dönüştürücü liderleri, kontrol etmekten çok ileriyi düşünen, örgütsel sınırları ve işletmeyi geliştirmeyi ve değiştirmeyi amaçlayan, vizyon sahibi, yaratıcı, pozitif bakış açısına sahip kişiler olarak tanımlamaktadırlar (Akt. Doğan, 2007:75).

Leitwood (1992) dönüşümcü liderliği, misyon ve vizyonun tekrar belirlenmesi, sorumlulukların tazelenmesi ve amaç doğrultusunda sistemin tekrar yapılandırılması olarak tanımlamıştır (Akt. Eraslan, 2003).

Luthans’a (1995) göre dönüşümcü lider; izleyicilerin ihtiyaç, inanç ve değer yargılarını değiştiren, istenen değişimi gerçekleştiren ve üstün performansa ulaştıran kişi olarak tanımlanmaktadır (Akt. Piccolo ve Colquitt, 2006:328; Tengilimoğlu, 2005b:6; Türetgen, 2005:10)

Caldwell ve Spink (1992) dönüşümcü liderliği; kültürel, stratejik, eğitimsel ve katılımcı liderlik olarak vurgularken Bass (1997) karizma veya idealleştirilmiş etki, esinlenmiş motivasyon, entellektüel uyarım ve bireysel ilgi olarak vurgulamaktadır. Lidere duyulan hayranlık, saygı ve güven izleyenlerin kendilerini liderle özdeşleştirmesine, yüksek beklentiler içerisine girmesine, eski problemlere yeni açılardan bakmasına ve çift yönlü bir etkileşim içerisine girmesine sebep olmaktadır (Akt. Akbaba-Altun, 2001; Bass ve Avolio, 1993:113-114).

Pielstick (1998) tarafından meta-etnografik analiz yöntemiyle yapılan liderlik araştırmalarında, paylaşılan vizyonun yaratılıp iletilmesi, izleyicilerle kurulan ilişki, örgüt kültürünün geliştirilmesi, uygulamaya rehberlik edilmesi, liderin karakterini sergilemesi ve sonuçlara ulaşılması ortak temalar olarak ileri sürülmüştür. “İletişim kurmak, izleyenlerle etkileşmek, dönüşümcü lider davranışının doğasını yansıtır.

Güçlü ve nitelikli bir ilişki ağı, iletişim kurmayı, paylaşılan vizyonu etkili hale getirmeyi ve vizyonu destekleyen kültürü şekillendirmeyi mümkün kılar.

Dönüşümcü liderler, bireysel destekçileri ile kaliteli ilişkiler kurmayı ve genel duygusunu güçlendirebilirken sosyal değişim sürecinde de bu destekçiler lideri güçlendirip cesaretlendirir. Paylaşılan değerler ilişkinin doğasını etkilerken vizyon oluşturmayı kolaylaştırır. Dönüşümcü lider, izleyenlerin işlerinden bekleneni bulmalarına yardımcı olur; izleyenlerin neden mutlu olduğunu bilip onları mutlu eder, izleyenleri cesaretlendirir takviye eder, onlara değer verdiğini hissettirir. Takdir ve memnuniyetlerini onlardan gizlemez, dönüşüm sürecinde lider enerjik davranışlarda bulunmak, değişimlere karşı olası direnmeleri engellemek ve başarılı

bir motivasyonel süreç sağlamak zorundadır (Akt. Akbaba-Altun 2001; Eraslan 2003).

Örgütte, makro ve mikro düzeyde gözlenebilen dönüşümcü liderler, kendini izleyenlerde güçlü duygular uyandırarak onları etkileyip, kendi davranışlarının içselleştirilmesini salt karizmalarıyla yapmazlar. Dönüşümcü lider yarattığı çift yönlü etkileşim süreciyle çevresini güçlendirirken, karizmatik lider ise kişisel bağlılık istemiyle kendisini güçlü, çevresini ise zayıf kılmaktadır (Akbaba-Altun, 2001;

Oktay ve Gül, 2003:409-410; Türetgen, 2005:10; Walumbwa ve diğerleri, 2004:515;

Wood, 2005:1102-1103).

1.1.4.4.3 Etkileşimci Liderlik Teorisi

Liderlikle ilgili yazınlar incelendiğinde; etkileşimci, sürdürümcü, yönetsel ve transaksiyonel lider kavramlarının eş anlamlı olarak kullanıldığı görülmüş, bu çalışmada etkileşimci ifadesinin kullanılmasına karar verilmiştir.

Bass ve Avolio’ya (1993) göre; etkileşimci liderlik; lider ve üyeler arasındaki ilişkilerin alışverişiyle ödül ve ceza sistemi üzerine temellendirilmiştir . Karşılıklı bir bağımlılık anlayışına dayanan bu liderlik tarzında izleyiciler liderlerinin isteklerini yerine getirirken liderler de izleyicilerin beklentilerini karşılmaktadırlar. Eren’e (2001) göre, etkileşimci liderler, çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmayı veya iyileştirmeyi amaçlamakta ve çalışanlarını maddi olarak desteklemeyi tercih etmektedirler (Akt. Tengilimoğlu, 2005b:6; Türetgen, 2005:9-10). Monahan (2004) da hedeflere ulaşmak için, ödül ve cezanın daha çok etkileşimci liderler tarafından kullanıldığını ifade etmektedir (Akt. Pritchett, 2006:29). Lider bir yandan üyelerin birincil ihtiyaçlarını karşılamaya çalışırken öte yandan çalışanların göstermeleri gereken minimum başarı standardını belirlemektedir. Biraz gelenekçi bir yapıya sahip olan bu liderlik tarzının, durgun büyüme ve tasarruf politikasını benimsemiş organizasyonlarda daha etkili olduğu görülmüştür (Akdoğan, 2002:48; Tengilimoğlu, 2005b:6).

1.1.4.4.4 Hizmetkar Liderlik Teorisi

Robert K. Greenleaf ve Larry Spears tarafından formüle edilen bu teoriye göre liderin temel amacı toplumun ve kurumun kazanmasıdır. Blanchard ve Hodges’a (2003) göre takipçilerinin gelişimine öncelik veren hizmetkar lider, bulunduğu pozisyonda geçici olduğunu bilmekte, görevi kendisinden sonra özveriyle yönetmesi için yerine gelecek lideri yetiştirmeye çalışmaktadır (Akt. Akiş, 2004:39).

1.1.4.4.5 Toplam Kalite Yönetiminde Liderlik Anlayışı

Çalışanın ve müşterilerin memnuniyetini sağlayıp, verimliliği arttırmayı amaçlayan Toplam Kalite Yönetimi anlayışında başarı, süreklilik ve gelişimin insan unsurunun etkin kullanımı ve etkin liderlikle mümkün olduğu vurgulanmaktadır (Ulaş, 2002:22-23).

Deming, Ishikawa, Juran gibi teorisyenlere göre; insan kaynaklarını yönlendirmede etkin rolü üstlenen ve liderlik formasyonuna sahip yönetici; rutin işlerle zaman yitirmeden vizyonun geliştirilmesi ve geliştirilen vizyonun uygulamasıyla ilgilenmektedir (Akt. Doğan, 2007:90). Otomotiv ve elektronik endüstrisindeki çalışmalardan esinlenerek oluşturulan bu anlayışa göre, organizasyonun başarısının herkesin katılımıyla olsa dahi sağlıklı gelişimin tamamen yöneticinin başarısına bağlı olduğu ifade edilmektedir (Howard, 2001:387).

1.1.4.4.6 Simbiyotik Liderlik Anlayışı

Edwards (1992) tarafından; çalışanların tümünün işletmeye olan katkısının olduğu düşüncesinden yola çıkılarak formüle edilen; örgütsel performansın arttırılmasının amaçlandığı bu liderlik tarzına göre, lider ve izleyicilerin ortak hedef ve çıkarları doğrultusunda çalışması, işletmenin başarıya ulaşmasında temel oluşturmaktadır (Akt. Doğan, 2007:91).

1.1.4.4.7 Süper Liderlik Anlayışı

Manz ve Sims (1991) tarafından ileri sürülen süper liderlik anlayışına göre, lider başkalarını etkileyebilen, otorite sahibi, güçlü ve karizmatik kişilerdir.

Karizmatik liderliğe benzerliğiyle dikkat çeken bu yaklaşım, özellikle izleyicilerin kendi kendilerine liderlik etmeyi öğrenebileceği inancıyla karizmatik liderlikten ayrılmaktadır (Akt. Doğan, 2007:92).

Yukarıda bahsi geçen liderlik teori ve anlayışlarının dışında hedefleri ve yapıları farklı olan takım liderliği, proje liderliği ve politik liderlikle liderlik tarzlarından bahsetmek de mümkündür.