Lider Üye Etkileşiminin (LÜE) Boyutları

Yazında, LÜE kalitesini ölçmek amacıyla geliştirilmiş pek çok ölçme aracı bulunmakla beraber; Dienesch ve Liden (1986)’in LÜE’in ölçülmesine yönelik geliştirdikleri ölçek yazında daha çok kabul görmüştür (Dienesch ve Liden,1986: 619- 620). Yazarlar geleneksel olarak tek boyuttan oluşan bir yaklaşım olduğuna ilişkin net bir kuramsal ya da deneysel dayanak bulunmadığını iddia ederek, LÜE’nin çok boyutla açıklanabilen bir yaklaşım olduğunu ifade etmişlerdir (Dienesch ve Liden,1986: 618; Bolat, 2011: 168).

Rol ve sosyal değişim kuramı tarafından savunulan çok boyutlu bakış açısıyla tutarlı olarak, Dienesch ve Liden (1986), Graen'in ve meslektaşlarının vurguladığı iş davranışlarının önemli olmasına rağmen, LÜE'lerin çeşitli şekillerde gelişebileceğini ve sürebileceğini öne sürmüşlerdir.

Buna göre, Dienesch ve Liden, LÜE'lerin üç farklı etkileşim biçimine dayanabileceğini ve bunun “görevle ya da işle ilgili davranışlar (katkı), birbirlerine sadakat (bağlılık) ve birbirini sevme (duygusal etkileşim)’ boyutlarıyla belirginleşebileceğini ileri sürmüşlerdir. Böylece, yazarlar, LÜE’nin bu boyutların bir,

44

iki veya üçüne dayandığını öne sürerek, LÜE'in yapısının tek boyutlu değil, çok boyutlu bir yapı olduğunu kabul etmişlerdir. Ayrıca, bireyler arasındaki her bir boyutun ağırlığıda veya öneminde varyans olabileceğini iddia etmişlerdir (Liden ve Maslyn, 1998: 45). Daha sonra Liden ve Maslyn (1998), LÜE’nin ölçümü ile ilgili yapmış oldukları çalışmada, bu üç boyutu destekler nitelikte, mesleki saygı adını verdikleri dördüncü bir boyut geliştirmişlerdir. (Liden ve Maslyn, 1998: 49). Tüm bu boyutlar aşağıdaki gibi açıklanabilir:

-Katkı: Katkı, bir örgütte her bir üyenin, liderle olan ikili etkileşiminde, ortak amaç için dolaylı ya da dolaysız ortaya koyduğu görev odaklı eylemlerin miktarı, kalitesi ve yönü ile ilgili algılamalarını içerir (Dienesch ve Liden, 1986: 624). Özellikle yeni oluşan LÜE’de astın performansı, lider tarafından belirlenmiş bazı görevlerle sınanmaktadır.”Görevlerini liderin arzuladığı düzeyde yerine getirebilen üyeler ya da astlar, aynı başarıyı gösteremeyenlere oranla, liderle daha kaliteli etkileşim kuracaklardır. Bu durumda, aralarındaki etkileşimin kalitesi yükseldikçe, liderin asta verdiği görevlerin ve sağladığı imkânların kalitesi de buna bağlı olarak artacaktır. Bunun sonucunda daha kritik görevleri yapma olanağı bulan üyeler etkileşimi daha çok geliştirme fırsatı yakalayacaklardır”(Baş, Keskin ve Sani, 2010: 1019). Daha yüksek kalite, lider ve üye arasında değerli kaynakların daha fazla değişimi anlamına gelir.

Liderlerin bazı seçilmiş üyelere sağladığı değerli kaynaklar, bilgi ve çekici görev atamaları yanında, fiziksel kaynaklar (örneğin, bütçe desteği, materyaller ve ekipman) gibi şeyleri içerir (Liden ve Masyln,1998: 45). Bu durum liderden daha fazla kaynak ve destek alan üyelerin iş performanslarına da olumlu olarak yansır. Sonuç olarak, liderle yüksek kalitede ilişki kuran astlar, biçimsel iş sözleşmesinin dışında daha fazla görev ve sorumluluklar almakta ve örgüt faaliyetlerine aktif olarak katılmaktadırlar (Liden ve Masyln,1998: 46). Ancak burada önemli olan, çalışanın görünüşte değil, gerçekte yapmış olduğu katkıların dikkate alınması gereğidir. Çünkü bazı çalışanlar, yapıyormuş gibi görünerek, aslında hiçbir şey yapmıyor olabilirler.

- Bağlılık: Bağlılık, lider ile üyenin eylemlerinde ve dış güçlere karşı birbirlerine olan desteklerini ifade eder (Dienesch ve Liden, 1986: 625). LÜE’nin bu boyutu, lider ile üyenin birbirine ne derece bağlı olduğunu ve her bir üyenin karakterleri ve ortak amaçları için birbirlerine göstermiş olduğu desteği ifade etmektedir (Liden ve

45

Masyln,1998: 46).”Graen bağlılığı, LÜE’nin bir sonucu olarak (Graen ve Scandura, 1987) ele almasına rağmen; Dienesch ve Liden (1986) bağlılığın, lider ile üyeler arasında kurulan etkileşimin korunmasında ve geliştirilmesinde kritik role sahip olduğunu ve bu nedenle LÜE’nin bir boyutu olarak görülmesi gerektiğini savunmuşlardır”(Liden ve Masyln:1998: 46). Bu boyut, tutum ve davranışları durumdan duruma değişmeyen sadık işgörenler için geçerli olup, liderin kimlere hangi görevlerin verilmesi yönünde karar vermelerinde belirleyici bir özelliktir.

Bu durumda”liderler, örgütte bağımsız karar ve\veya sorumluluk almayı gerektiren görevleri, bağlılık düzeyi yüksek astlara verme eğilimindedirler”(Bolat, 2011: 169). Bunun sonucunda liderler, örgütün amaçları için daha fazla çaba gösteren astlarını diğerlerine göre daha çok korumakta; astlar ise, bu davranışa daha fazla çaba ile karşılık vermektedirler (Baş vd., 2010: 1019).

-Duygusal Etkileşim:”Duygusal etkileşim, lider ve astın, iş ya da mesleki değerlerden ziyade, kişisel çekicilikten kaynaklanan ve birbirlerine karşı besledikleri sevgi, olarak tanımlanmaktadır”(Dienesch ve Liden, 1986: 625). Başka bir deyişle, duygusal etkileşim ya da etki boyutu ile kastedilen, iş ya da mesleki değerler dışında kişiler arası bir cazibenin varlığıdır. Bu boyuta, lider ve üyesi ya da astı arasında bir tür arkadaşça sevginin oluşması ve bunun etkisiyle, birlikte çalışmaktan zevk almalarını örnek verebiliriz.

LÜE’nin”duygusal bir bağlılığı yansıtması ve karşılıklı bir beğeninin oluşması, lider ile üye arasındaki ilişkiye olumlu bir etki”sağlayabilir. Bu da, lider ile üyeleri arasındaki etkileşim durumunu ve sayısını, diğer boyutlar olan bağlılık ya da katkıya göre daha fazla etkiler (Yıldız, Özutku ve Cevrioğlu, 2008: 102). Aslında duygusal etkileşim, lider ve üye arasında gerçekleşecek ilişkinin yönünü belirleyen en önemli boyuttur. Bir başka deyişle, LÜE diğer boyutlar açısından ele alındığında, iş gerekleri ve özellikleri açısından dış grupta olması gereken bir işgören, liderle arasındaki duygusal etkileşimin sonucunda iç grup üyeleri arasına katılabilmektedir (Bolat, 2011: 169-170).

- Mesleki (Profesyonel) Saygı: “Mesleki saygı, lider ve üyenin”her birinin kendi işini çok iyi yapması sonucunda, örgüt içi ve dışında oluşturduğu ünün algılanan derecesi, olarak tanımlanabilir. Bu algılanma, bireyle ilgili kişisel deneyim, örgüt içinde veya dışında yer alan kişiler tarafından yapılan yorumlar ve kişi tarafından elde edilmiş olan

46

ödül veya mesleki saygınlık gibi, geçmişe ait bilgilere dayanabilir. Bu nedenle, zorunlu olmamakla beraber, lider ve üye birlikte çalışma sırasında, hatta karşılaşma öncesinde mesleki saygıyı geliştirebilirler”(Liden ve Masyln, 1998: 50). Dolayısıyla, mesleki saygı boyutu bu yönüyle, LÜE’nin diğer boyutlarına kıyasla, LÜE sırasında oluşan algıdan ziyade, daha çok kişisel saygınlıkla ilgili bir boyutu oluşturmakta ve bu saygınlık ölçütü, astlardan daha çok liderin saygınlığı ile ilgili olmaktadır (Sin, Nahrgang ve Morgeson, 2009: 1049).