Leptin intron 2 bölgesi Sau3AI (1820 bç ve 422 bç) polimorfizmleri

Além da questão salarial, outros benefícios podem ser encontrados nos CSCs, sejam eles explícitos (contidos em seus pacotes de benefícios) ou implícitos. Sobre os benefícios extra-salariais diretos e explícitos, não se identificaram grandes insatisfações e, tampouco, diferenças significativas entre os pacotes apresentados pelas quatros empresas. Todos os CSCs oferecem 13º salário, refeição, seguro saúde, auxílio creche, auxílio alimentação, vale transporte, seguro de vida, convênios com instituições externas, etc. No entanto, deve-se estar atento que a presença desses incentivos pode não causar significativa satisfação nos analistas dos CSC, entretanto, a ausência deles ou de alguns deles, provavelmente levaria a uma grande insatisfação.

Em relação aos benefícios implícitos, pôde-se notar grande diferença. Todos os entrevistados da Empresa A apontaram que a humanização das relações era o grande diferencial da empresa. Enquanto isso, as demais empresas que tinham o pacote de benefícios básico de lazer e, em algumas vezes, como no caso da Empresa B, até instalações de lazer e esporte dentro do CSC, não demonstraram uma percepção dos analistas que se satisfazia pela existência dessas instalações. Isso leva a duas análises: A primeira é que é possível existir um ambiente de humanização em CSCs e obter sucesso, ou seja, a natureza repetitiva e transacional das atividades não impede a existência desse tipo de relacionamento; A segunda análise é que a percepção da existência de um ambiente de trabalho ameno satisfaz mais os analistas que a disponibilização de infra-estrutura de lazer para os funcionários.

O CSC da Empresa D também foi um que demonstrou uma opinião entre os analistas de conter um ambiente organizacional positivo e favorável à interação das pessoas. Ainda que

os analistas desse caso se exaltem menos que na Empresa A em relação ao ambiente do CSC, não se pode negar que eles consideram o ambiente tranqüilo e propulsor do bom relacionamento entre as pessoas. Nas experiências da Empresa B e da Empresa C, não se percebeu nas entrevistas com os analistas haver um ambiente organizacional que lhes fossem considerados como extremamente positivo, ainda que não se tenha identificado reclamação pela maioria dos entrevistados.

Portanto, as experiências da Empresa A e da Empresa D demonstram que um ambiente organizacional de maior apelo ao capital humano exerce, no geral, grande poder de satisfação nos empregados operacionais de CSCs. Isso leva a crer que estratégias que promovam a amenização do ambiente organizacional, fazendo-o a voltar-se para uma estratégia de comprometimento na relação CSC-funcionário, surtem efeitos de satisfação e motivação nos analistas. Seguem exemplos de relatos de analistas que demonstram essa satisfação com o ambiente: “pelo menos dentro da nossa equipe é, meu, um ambiente que, colaborativo demais, um ajuda o outro, funciona. Então isso daí é o que mais prezo” (Analista D7). Ou ainda, corroborando isso a Analista A2:

Eu gosto muito de pessoas, muito! Então assim, o relacionamento, a relação que a Empresa A preza é algo assim, que super me motiva, o clima é muito tranqüilo, você vê assim ó... a gente está do lado do fiscal em pleno fechamento e você não vê ninguém assim... você vê as pessoas concentradas, mas assim, ninguém estressado. Isso é muito, muito legal! O respeito! As pessoas te respeitam demais, demais! [...]

Então essas coisas do lado humano e até pessoal me motivam bastante. (Analista

A2).

Corroborando a isso, a falta desse ambiente causa insatisfações em alguns analistas, tal como a Analista C7:

Isso eu sinto muita falta daqui, sabe, assim, pensar que um ser humano e não como um simples funcionário. Então essa motivação eu gostaria de ter. Esse benefício. Esse benefício eu gostaria de ter [...] E se você está trabalhando numa coisa que você vê que você não é valorizada ou você acha que o teu... você não se sente bem, você está ali trabalhando sobre uma nuvem negra, isso não faz bem pra ninguém. Ninguém consegue se desenvolver, sabe. Nada funciona, nada rende bem, você não consegue se relacionar bem com as pessoas, então eu acho que isso tinha que ter. Pensar não só como funcionário que está ali pra cumprir uma meta, pra cumprir uma coisa, mas pensar como pessoa também. Sabe, isso eu sinto que falta (Analista C7).

Importante ainda ressaltar que juntamente com a existência de um ambiente agradável de trabalho, a busca por conhecimentos é também um dos principais anseios dos analistas que trabalham em CSCs. Por isso, promover formas pelas quais os analistas possam sentirem- se que estão acumulando conhecimentos, seja por treinamentos ou seja por experiência nas

funções operacionais, pode ser uma forma dos analistas perceberem como positivos os benefícios extra-salariais do CSC. Para o Analista B1: “estar em contato com tantas áreas, de diferentes setores, é uma grande oportunidade de aprendizagem e crescimento profissional. Não tem como negar que eu posso adquirir meus diferenciais aqui”.

Portanto, percebe-se que incentivos que os analistas percebem sobre seus empregos podem não vir, em grande parcela, das políticas salariais ou dos incentivos extra-salariais explícitos, mas sim de elementos intangíveis relacionados ao capital social e humano, vide exemplo da Empresa A. Isso leva a crer que as insatisfações salariais podem ser sobrepostas pelas vantagens intangíveis do clima organizacional.

5.5.4.5 Contratação

Um outro ponto ligado às políticas de RH é a contratação de novos empregados. Geralmente, esses novos funcionários chegam para exercer funções pré-definidas e não é a maioria das vezes que existe um cargo para desenvolvimento profissional. No caso da Empresa A, para a estruturação do CSC foram escolhidos profissionais para exercer funções específicas. No entanto, caso algum profissional se destacar profissionalmente, ele teria condições de assumir outras funções, o que é percebido pelos analistas também, como, por exemplo, o relato da Analista A2: “já na inscrição da vaga vinha assim: “possibilidade de desenvolvimento”. Então desde o primeiro momento, assim, desde lá da entrevista e da dinâmica em grupo, é bem claro assim que o nosso crescimento aqui depende apenas da gente”.

A idéia de suprir um cargo disponível está incluído, inclusive, nas políticas corporativas da Empresa B: “Buscamos atrair profissionais com os perfis adequados ao cargo e com potencial para evoluir para outros postos. Sempre que possível, privilegiamos o recrutamento interno (com pessoal do CSC)” (EMPRESA B, 2008, p. 4). Isso é corroborado também pela Empresa C, que utiliza o fato do desenvolvimento profissional posterior à contratação apenas como critério de desempate num processo seletivo. Nesse caso analisado existem, inclusive, métricas para controlar o tempo de contratação para as vagas disponíveis.

Quando a gente procura alguém no mercado, é para exercer a função do cargo que está aberto. Vamos buscar o perfil adequado para esse cargo [...] Mas, pode sim acontecer de ter uma pessoa no processo seletivo que a gente vê que é muito boa, só que ela não tem o perfil e as exigências do cargo que está aberto, mas que pode ser uma boa para a empresa tê-la com a gente. Nesse caso, ficamos com o currículo da pessoa e chamamos em outra oportunidade. Se a gente vê que alguém tem potencial

de desenvolvimento aqui dentro, a gente acaba dando um jeito de chamar essa pessoa para vir trabalhar com a gente na primeira oportunidade [...] Sim, o potencial para se desenvolver aqui dentro pode ser um grande diferencial no momento da contratação (Gestora C2).

O único caso que se identificou existir a intenção de desenvolver os empregados e não só contratá-los para suprir um cargo, é a Empresa D: “a minha vinda para cá eu consigo enxergar perfeitamente que eles queriam alguém para fazer integrar a Empresa D, não só a vaga” (Analista D2); “Eu acho que eu fui contratada para me desenvolver. Não para cobrir um cargo em específico, entendeu?! Até porque eu acho que as contratações aqui na empresa, opinião minha, tá?! Acho que são voltadas para isso, para a pessoa se desenvolver” (Analista D3).

Dessa forma, a contratação de novos empregados, em três casos abordados, busca prioritariamente pessoas capazes de suprir de imediato as vagas abertas no CSC. A capacidade de desenvolvimento posterior do profissional acaba sendo elemento de desempate em processos seletivos. Percebe-se que por mais que os CSCs considerem-se como uma unidade desenvolvedora de pessoas, existem outras prioridades no momento da contratação. O caso da Empresa D é o único que foge à essa tendência de forma mais explícita, sendo que os empregados são contratados com a sensação de que estão sendo desenvolvidos.