usul ve yöntemlerden farklıdır. Düşünceye ışık tutmadığı gibi takdir yetkisi de tanımazlar. Bununla birlikte usullerle yakından ilişkilidir. Neyin yapılıp yapılmayacağı konusunda faaliyetlere ışık tutarlar. Kuralların, politikalardan ayrıldığı kısım, kurallara uymayanların cezalandırılmasında görülür.
1.1.5. İnsan Kaynakları Planlamasının Tarihsel Gelişimi
Orijinal adıyla işgücü planlaması olan insan kaynakları planlaması, 2. Dünya Savaşı sonrasında endüstriyel seviyede etkin bir insan kaynakları planlamasına ihtiyaç duyan İngiltere’de endüstriyel eğitim alanlarında başlamıştır. Belirli yaş grubu içinde doğru sayıda ve yeterli becerideki isçilerin ait oldukları endüstri gruplarında istihdam edilmeleri gerekiyordu. O yıllarda İngiltere’de az sayıda büyük şirket insan kaynakları planlaması yapacak özel bir birime sahipti. Birkaç bin işçinin çalıştığı çok sayıda büyük işletmenin insan kaynakları planlamasında uzman kişileri çalıştıracak gücü yoktu. 73
73 Don Harvey and Robert Bruce Bowin, Human Resoruce Management, Newjersey, Prentice,
26 ABD’de büyük işletmeler uzun zaman süresince insan kaynakları planlamasını üst düzey yönetici gelişimine yönelik olarak yapmışlardır. Bu nedenle 1960’lı yıllara kadar insan gücü planlamasıyla ilgili bilgilere insan kaynakları yönetimi literatüründe pek rastlanmamaktadır. 1960’ların son yıllarında Almanya’da büyük işletmelerde “İnsan kaynakları planlaması” adlı alt bir bölüm oluşturulmaya başlanmıştır. İnsan kaynakları giderlerinin, işletmenin genel maliyetleri içindeki payının artması, söz konusu işletmeleri genel planlama içinde insan kaynakları planlaması konusuna ayrı bir önem vermeye itmiştir. 74
İnsan Kaynakları Derneği, çalışma hayatına 1968’de “İş Araştırma Kurumu”nun bir çalışma grubu olarak başlanmıştır. Başlangıçta modeller ve matematik teknikler üzerinde çalışılmıştır. 1970’li yıllar, insan kaynakları planlamasının öneminin artmaya başladığı, insan kaynakları planlamasının arz-talep dengelenmesi veya sayısal tahminin ötesinde geniş bir içerikle ele alınmaya başladığı yıllar olmuştur. 75
1980’lerde insan kaynakları planlaması kapsamına işe alma, yükseltme, performans planlaması, kariyer planlaması, işten çıkarma kararları girmiş ve planlama fonksiyonunun diğer insan kaynakları işlevleri arasındaki önemi artmıştır. 1980’li yıllarda yapılan insan kaynakları planlamalarında çalışmalar organizasyonlardaki insanların işletme içi veya dışı yer değiştirmelerini kapsayan, küçük işletmeler için gerekli olmayan geniş entegre modellere odaklanmıştır. 76
Günümüz işletmeleri, stratejik yönetimin bir parçası olan ve genel işletme planı ile uyumlu stratejik insan kaynakları planlaması yaparak, olması gereken sayıda, nitelikte ve işletme amaçlarını kendi bireysel amaçlarıyla bütünleştirmiş insan kaynaklarına ulaşmayı hedeflemektedir. 77
1980’li yıllarda, isçi ve işveren ilişkilerinin farklı boyutlarda ele alındığı işletmeler, örgüt yapılarını yeniden gözden geçirmek zorunda kalmışlardır. Bu ise
74 Kaynak, s. 9.
75 Tahir Hayatoğlu, İşletmelerde İnsan gücü Planlaması ve Bir Uygulama, (Yayınlanmamış
Yüksek Lisans Tezi), İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, İstanbul, 1991, s. 7.
76
Robert H. Meehan and Ahmed S. Basheer, “Forecasting Human Resources Requirements: A Demand Model”, Human Resource Planning, Cilt: 13,Sayı:4, 1990, s. 297.
77 David A. Cenzo and Stephan P. Robbins, Human Resource Management, Fifth Ed., New York,
27 bütün dikkatleri maliyetlerin en aza indirilmesine, müşteri tatmininin arttırılmasına ve kısaca verimliliğe yöneltmiştir. 78
1990 yılı ve sonrasında işletmelerin uluslararası işletmeler haline dönüşerek, dünya ile bütünleştiği görülmektedir. Artık küreselleşmeden söz edilir olmuştur. Gerçekten, son yıllarda küreselleşmenin etkileri hissedilir boyuttadır. Gelişmekte olan iş dünyası bu hızlı değişim sürecine ayak uydurmak zorunda kalmıştır. İşletmelerin çoğu gelecek plan ve programlarını daha dikkatli şekilde oluşturma çabası içine girmişlerdir.
1990’lı yıllarda işletmeler, ücretler, çalışma saatleri, tatiller, ikramiyeler, emeklilik ve benzer konularda uluslararası bir uyum içinde olunmasına dikkat ederek, dünyadaki gelişme ve değişim sürecine uygun iyi eğitilmiş, geniş ufka sahip nitelikli insan kaynaklarına önem vermektedirler. Bu çerçevede insan kaynakları planlaması için şirket içinde özel bölümler oluşturulmaktadır. Eğitim ve geliştirme faaliyetlerine işletme bütçelerinden pay ayrılarak daha etkili ve verimli insan kaynaklarına sahip olmaya çalışmaktadırlar. 79
Günümüzde ise insan kaynakları yönetimi bir organizasyonun vazgeçilmez bir parçası haline gelmiştir. Pazarını ve gücünü artırmak isteyen tüm firmalar insan kaynakları planlamasını göz ardı edemezler. Gelecek yıllarda bilişim teknolojilerindeki hızlı gelişmeler ve bu gelişmelerin ortaya çıkaracağı uygulamalar psikoloji, sosyoloji ve benzer sosyal birimlerin devreye daha fazla girmesiyle, insan kaynakları planlama metot ve teorilerinde yeni yaklaşımları ortaya çıkaracaktır. Bu teori ve tekniklerin insan kaynakları yönetimi ile ilgili ortaya çıkacak sorunlara cevap verebilecek nitelikte olması gerekmektedir.
78
M. Friedler, “The Global Leadership Challenge Continues HR’s Role in Global Leadership”, The
Conference of Borad Europe, 1993, s. 22. 79 Friedler, s. 15.
28 1.1.6. İnsan Kaynakları Planlamasının Amacı
Örgütte insan kaynakları planlamasındaki amaç, hedeflenen noktaya en etkin biçimde ulaşabilmektir. Örgütteki mevcut insan kaynağının hacmi ve nitelikleri bakımından bilgi edinmektir. Bu planlama ile beklenmedik olaylar karsısında etkin ve rasyonel tedbirler alınabilinir. Amaçların belirlenmesi planlamaya yön verir. Belirlenen amaçlar olabildiğince açık, anlaşılır ve gerçekçi olmalıdır.
Örgütler belirsizlik ve değişiklik çerçevesinde faaliyet göstermekte ve belirsizliğin artmasıyla, alınan kararların doğruluk derecesi azalmaktadır. Örgütün geleceği kestirerek amaca ulaştıracak mevcut yollardan birini seçmesi için planlamaya ihtiyaç vardır. 80
Örgüt yöneticileri kısa vadeli faaliyet kararlarının uzun vadeli planlara entegresini sağlayacak, böylelikle uzun vadede istikrarlı sonuçlar doğuracak bir planı uygulamak zorundadırlar. Mali ve beşeri kaynakların, örgüt politikalarının gerçekleşmesinde optimal düzeyde kullanımını sağlamada planlama sistemine gerek duyulur. İnsan kaynağı, üretimin gerçekleştirilmesinde işletmelerin vazgeçemeyecekleri bir üretim faktörüdür.
Üretim sürecinin planlamasında insan kaynağının ya da gerekli olan insan kaynaklarının planlaması da bir zorunluluktur. Örgütleri insan kaynakları planlaması yapmaya zorlayan nedenleri teknolojik ve çevresel değişmeler, yönetici personele duyulan gereksinim ve yöneticilerin tutum ve davranışları olarak 3 grupta toplamamız mümkündür: