Kuğu Gölü Balesi Librettosunun İlk Biçimi

Fernanda de Siqueira Neves

Agradeço a oportunidade de demonstrar um pouquinho nesse contexto de inovação que é possível, além de necessário, inovar na ges- tão pública. E apresentar um pouco da experiência de Minas Gerais

que tentou trabalhar nessa linha de inovação da gestão, desde o início do nosso mandato.

O choque de gestão em Minas começou em 2003, no mandato do governador Aécio Neves. O contexto que o Estado se encontrava era de déficit fiscal em 2,3 bilhões de reais, além de uma máquina pública sucateada. Era necessário ter instrumentos de gestão inovado- res, além de buscar num primeiro momento o equilíbrio fiscal. Então, a primeira geração do choque de gestão teve muito esse propósito de reforma de governo, de estar reestruturando a casa, buscando ações de corte de gastos, e de equilíbrio fiscal.

Num primeiro momento, buscou-se com as ações um equilíbrio fiscal, o déficit zero. Foi um programa de racionalização de gastos. Para se obter uma reorganização institucional — e a Profª Tânia Fischer fa- lou um pouco disso — a gente sempre tem que pensar em longo prazo. Então, nessa reorganização estrutural, a primeira ação do gover- no foi fundir a secretaria de planejamento com a secretaria de gestão. O que nós tínhamos eram órgãos separados. O que se planejava não era o que se implementava, necessariamente. A fusão dessas duas áreas foi fundamental. Além disso, precisávamos estabelecer um pla- nejamento de longo prazo, bem definido e bem claro. Isso também foi fundamental para se conseguir resultados que já foram alcançados. Houve um enxugamento da máquina, com corte de cargos comissionados e com a ideia de realmente racionalizar custos. Tínha- mos aproximadamente trinta secretarias e reduzimos, num primeiro momento, para apenas quinze.

Também foi implementado um escritório de projetos, buscando gerenciar a estratégia de governo definida. O que era definido como estratégico no planejamento de longo prazo, era acompanhado e monitorado como prioritário. E também a implementação de novas fer- ramentas na área de gestão. Então, houve uma questão de reestruturação de carreiras, utilizando ferramentas de acordos de resultados, que são contratos de gestão que tanto buscam fomentar a relação do Estado com o terceiro setor, e os contratos de gestão dentro do próprio Estado. Realizamos também a implementação da avaliação de desempe- nho dos servidores, e programas de fortalecimento dos gestores. E, num segundo momento — sobre o que a gente está falando agora —, com a continuação do governo, houve uma oportunidade de consolidar o que foi feito nesses quatro primeiros anos.

Então, se o primeiro momento teve foco em implementar novos instrumentos buscando um equilíbrio fiscal, num segundo momento, foi o momento de consolidá-los. A gente teve oportunidade de avaliar o que tinha sido feito e tentar consolidar esse modelo.

No governo de Minas Gerais, a gente tem um instrumento obri- gatório que é o Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI), que define o planejamento estratégico do Estado num prazo de vinte anos. É ele que orienta toda a ação governamental.

O PMDI nasce em 2003 e vai até 2023. Ele busca estabelecer uma visão de futuro, que é tornar Minas o melhor Estado para se viver. Em 2006, houve uma revisão desse planejamento estratégico que foi pautada por três premissas básicas. A primeira delas foi a questão da qualidade fiscal, porque se o déficit fiscal era uma realidade do Estado — e foi resolvida — tínhamos depois que manter a qualidade fiscal alcançada, buscando preservar o equilíbrio e investir ainda mais.

A segunda, foi buscar a gestão eficiente. E o que seria isso? Num primeiro momento, houve a implementação de novos instrumentos de ges- tão, mas isso ficou muito no nível central do governo. Logo, a ideia nesse segundo momento era que isso chegasse a todos os níveis organizacionais. O Estado de Minas tem aproximadamente 860 municípios, é um Estado grande. A ideia era que chegasse um novo modelo de gestão, atingindo cerca de quatro mil escolas, em todos os hospitais, unidades penitenciárias, em todas as unidades regionais do Estado. E também, um foco em resulta- dos. Monitorar e avaliar o desempenho do governo, a partir de indicadores finalísticos, indicadores de efetividade, e com uma coordenação central acompanhando intensivamente e periodicamente os indicadores que fo- ram considerados estratégicos pelo governo.

A questão de ter uma estratégia definida e clara é fundamental para que se consiga fazer a inovação. E isso está consolidado no PMDI, que é aquele documento já mencionado, e que define o planejamento estratégico do Estado durante vinte anos. Então, dentro dos diversos “futuros possíveis”, define-se qual é o futuro desejável.

O PMDI foi construído a partir da metodologia do BSC (Balance

Score Card). Assim, foi elaborado um mapa estratégico para o Estado,

definindo uma visão para o futuro. Existem onze áreas de resultado e dois pilares. O que seria isso? Em cada área são definidos os objetivos estratégicos, indicadores finalísticos e metas que se pretende atingir até 2023.

Figura 1

Temos, como áreas de resultado, a educação de qualidade, a vida saudável, o protagonismo juvenil, a área de inovação e tecnologia, den- tre outras. Nestas onze áreas que são voltadas para a sociedade, temos indicadores de efetividade. Elas têm dois pilares, que seriam o de quali- dade fiscal e o de qualidade da inovação na gestão pública, porque, sem a qualidade fiscal e sem a inovação na gestão, não se consegue alcançar os objetivos tão bem definidos em cada uma delas.

Em cada uma das áreas, temos objetivos estratégicos, um conjun- to de projetos estruturadores. Depois da definição do objetivo estraté- gico, perguntamos: qual é o meio e o processo para alcançar aqueles resultados que estou propondo? Atualmente no Estado, temos uma car- teira com 57 projetos que são prioritários, e que estão distribuídos na- quelas onze áreas de resultados.

Além disso, as áreas de resultado dos projetos estruturadores defi- nem também uma agenda setorial, porque constatamos que, em todos os órgãos estatais, existem problemas operacionais e administrativos que difi- cultam o alcance da estratégia. Assim, o problema operacional também tinha que ser prioritário, tinha de ser resolvido para que a gente conseguis- se alcançar os objetivos definidos em cada uma das áreas de resultado.

Para cada área de resultado, são estabelecidos os objetivos estra- tégicos. Um exemplo da área de educação de qualidade, em que os objetivos são: promover um salto na escolaridade média da população; formar um sistema eficiente, com altos níveis de equidade e orientado por padrões internacionais de custo e qualidade; reduzir as disparidades regionais no aprendizado em Minas Gerais; e promover um salto de qualidade no ensino. Então, foram elencados vários objetivos na área de educação.

Em cada uma das áreas, temos ainda indicadores finalísticos, que vão mensurar como vamos atingir aquele objetivo; e, para cada indica- dor, nós temos uma meta. Hoje existem metas anuais estabelecidas até 2023. Por exemplo: aumentar o percentual de alunos lendo plenamen- te aos oito anos, que é de 100%, até 2011.

Para alcançar os indicadores, foram elencados projetos estruturadores, que são planejados anualmente, com escopo, com mar- cos e cronograma, para se conseguir atingir os resultados propostos. Te- mos exemplos de quatro projetos na área de educação de qualidade.

Temos o exemplo da agenda setorial, relativa aos problemas mais administrativos, que existem e são priorizados para que se consiga al- cançar os resultados previstos. Temos um outro exemplo na área da defesa social. O importante é notar que, para cada uma daquelas áreas, nós temos um conjunto de objetivos estratégicos, um conjunto de indi- cadores e suas metas. Esses indicadores são acompanhados bimestralmente pelo nosso Vice-Governador, e também a execução do planejamento de cada um daqueles projetos, porque a ideia é essa: se estou monitorando periodicamente e é percebido algum desvio de meta, ou a não execução de uma determinada ação já planejada, fica possível tomar alguma medida corretiva, ao final do período.

Cada uma daquelas áreas funciona dessa forma, acompanhada bimestralmente em uma reunião com o comitê, e o que é interessante é que nessas áreas de resultado busca-se uma gestão mais matricial. Por exemplo, a área de protagonismo juvenil reúne as secretarias de Educa- ção, de Desenvolvimento Social e a de Esportes e Juventude, buscando a integração de diversos órgãos do Estado. Então, ela não é por órgãos, mas por área de resultados.

O que mostrei até aqui foi o planejamento. Mas de nada vale o pla- nejamento, se não temos o instrumento de gestão que viabilize a execução daquilo que foi definido como estratégico. No Estado de Minas foi implementado o acordo de resultados, que no Governo Federal é o contra- to de gestão, onde são pactuados todos aqueles resultados que estão defi- nidos no PMDI. Há uma contratualização entre o governador e cada secre- tário, se comprometendo no alcance daqueles resultados. O objetivo do instrumento é melhorar a qualidade e a eficiência dos serviços públicos e alinhar o planejamento do governo com as ações do acordado. Ou seja, que cada secretário, que cada servidor, paute suas ações no que foi definido como estratégico no planejamento, e não caminhe noutro sentido.

Outra coisa é dar transparência às ações de governo, o que está contratado no acordo de resultados. Cada acordo está disponível na Internet, então é possível para a sociedade conhecer e acompanhar o que cada secretaria está se propondo a fazer. E também verificar a ava- liação desses resultados. Então, ontem mesmo, foram disponibilizadas todas as avaliações relativas a 2007. Esse acordo de resultados está atre- lado a uma política de remuneração variável dos servidores. Então, os servidores podem até receber uma remuneração a mais, mas ela será proporcional à avaliação dos acordos.

Figura 3

Só para conhecimento de vocês, esse instrumento foi implementado em 2003. Em 2007 já passamos por uma reformulação do modelo, que se pautou por alinhar as ações de cada um dos órgãos e entidades com o que estava definido no planejamento estratégico, e fortalecer a política de remuneração variável, que as pessoas consigam perceber que elas estão recebendo aquela premiação em função dos resultados alcançados. Ontem foi assinado pelo Governador um decre- to que regulamenta todo esse novo instrumento e foi anunciado o paga- mento de prêmio para 240 mil servidores. O quadro de servidores é de aproximadamente 400 mil, refletindo exatamente a avaliação do que tinha sido contratado. Acredito que isso vai fortalecer bastante o instru- mento para 2008, na próxima avaliação de 2009.

A gente percebe que só é possível ter uma boa gestão, se existe um planejamento estratégico bem claro, e quando se consegue atrelar isso a uma política de valorização e participação dos servidores. Porque, nesse processo, a contratualização de resultados tem a participação das equipes de trabalho. E se isso não acontece de fato, as pessoas não se

envolvem, e não reconhecem o instrumento. Isso também foi percebi- do como um elemento fundamental.

Figura 4

Então, é essa a mensagem que eu gostaria de passar para vocês. O

site da Secretaria de Planejamento e Gestão tem todos os acordos, com

todos os resultados; e ele é um bom instrumento de gestão. Interessan- te não só no âmbito do Estado, mas para qualquer modelo de gestão que possa trabalhar com o foco de contratualização de resultados.

Muito obrigada pela oportunidade.