Kriz Yönetimi

Günümüzde hemen her alanda sınırların giderek ortadan kalkması ve beraberinde yaşanan rekabet, kurumları daha iyi değil en iyi olmaya zorlamaktadır. Hem iç pazarda hem de dünya pazarlarında yaşanan rekabet her geçen gün daha da sertleşmesi beraberinde sorunları ve krizleri de getirmektedir (Solmaz, 2006: 66).

Kriz kavramını açıklayabilmek için yapılmış birçok tanım vardır ve yapılan tanımlar incelendiğinde; krizin basit bir problem olmadığı gerçeği üzerinde bir görüş birliği içinde bulunulduğu ortaya çıkmaktadır (Pira ve Sohodol, 2008: 23).

Kriz ve kriz yönetiminin daha iyi anlaşılması açısından, krizle ilgili bazı tanımların verilmesinde yarar görülmektedir:

 Kriz, krize kaynaklık eden faktörler karşısında organizasyonların örgütsel ve yönetsel süreçlerinde işleyiş bozukluklarına ve örgütsel düzenin büyük ölçüde sarsılmasına neden olan ve plansız bir biçimde ortaya çıkan sorunların giderilmesi için, mevcut çözüm yollarının yetersiz kalması sonucu meydana gelen gerilim durumudur (Tutar, 2000: 16).

 Kriz; ciddi, büyük, negatif, kamusal ve halkı içine çeken, ansızın meydana gelen olaydır (Erdoğan, 2008: 257).

 Kriz, beklenmeyen ve ani olarak ortaya çıktığı zaman var olan düzeni bozan, yıkıcı özelliği olan olaylar anlamına gelmektedir (Aydede, 2005: 160).

 Kriz, bir kuruluşun varlığını, bütünlüğünü veya itibarını tehdit eden bir olay veya bir iddiadır (Okay ve Okay, 2007: 389).

 Aniden meydana gelen kötüye gidiş yönündeki gelişmeler, örgütün varlığını ve hedeflerini tehdit eden, aynı zamanda performansını da olumsuz yönde etkileyen olaylardır (Karaköse, 2007: 3).

 Etkisi altına aldığı örgütün varlığını potansiyel olarak tehdit eden durumlardır (Murat ve Mısırlı, 2005: 3).

Şekil 1.11.: Örgütsel Kriz Türleri Kaynak: Murat ve Mısırlı, 2005: 5. TEKNİK/EKONOMİK KRİZ FAKTÖRLERİ GRUP I  Ürün/servis hataları  Fabrika hataları/endüstriyel kazalar  Bilgisayar arızaları  GRUP II  Yaygın çevresel zararlar  Endüstriyel kazalar  Rekabetin hızlanması  Hükümet krizleri

ÖRGÜTSEL FAKTÖRLER ÇEVRESEL FAKTÖRLER

GRUP III  Değişikliklere uyum sağlayamama  Örgütsel bozukluk  İletişimsizlik  Sabotaj  Üretimin engellenmesi  Taklitçilik  Kötü niyetli söylenti ve iftiralar  Kanun dışı faaliyetler  Cinsel taciz GRUP IV  Sabotaj  Terörizm  Yöneticilerin fidye karşılığı kaçırılması  Üretimin engellenmesi  Taklitçilik  Kötü niyetli söylenti ve iftiralar  Çalışanların greve gitmesi  Boykotlar SOSYAL/BEŞERİ/ÖRGÜTSEL KRİZ FAKTÖRLERİ

Kriz, sorunların ve risklerin zamanında çözülmemesinin yarattığı bir sonuçtur (Fıkırkoca, 2003: 19). Krizler herhangi bir işletmeyi hiçbir uyarı işareti olmadan vurabilir, işletmelerin piyasa değerini azaltabilir, faaliyet giderlerini artırabilir ve işletmeyi kısa ve uzun dönemli finansal zorluklar içerisinde bırakabilir. Yanlış yönetilmiş bir kriz işletmenin itibarına hasar verir ve müşterinin işletmeye olan güvenini azaltır (İbrahimoğlu, 2011: 733).

Kriz yönetimi, bir yöneticinin olası kriz durumların karşı kriz belirtilerini algılama konusunda gerekli duyarlılıkları göstererek, örgütü en az maliyet ve kayıpla, kriz durumlarından kurtarma sürecidir (Karaköse, 2007: 133).

Kriz yönetimi, beklenmedik bir anda ortaya çıkan ve kötü sonuçlar doğurması muhtemel bir durumda, yani kriz anında, kurumun imajının yara almaması, hedef kitleyle iletişiminin zedelenmemesi için yapılan bilinçli ve programlı halkla ilişkiler çalışmalarıdır (Paksoy, 1999: 47).

Prof. Dr. Nükhet Güz, “Etkili İletişim Terimleri” adlı kitabında kriz yönetimini “Halkla ilişkilerde, bir kuruluşun karşılaştığı grev, doğal felaket, yangın,

üründe olabilecek hasarlar gibi çeşitli olumsuz durumlarda ya da sorunlarda önceden belirlenmiş bir izlence doğrultusunda, bu gibi durumlardan kurtulmak ya da olumsuz etkilerini azaltmak ve denetim altına almak amacıyla iletişim yöntemlerinin planlanması” olarak tanımlamıştır (2002: 221).

İçinde bulunduğumuz çevre nasıl tanımlanırsa tanımlansın, kriz ortamlarında, kriz yönetimi bir “güç” dengesine dönüşür. Bazıları, krizi yönetmeyi tercih ederler ve yönetmeyenleri kendi kriz yönetim planlarının içine hapsederler (Kadıbeşegil, 2008: 11).

Kriz yönetim sisteminin etkin bir şekilde işleyebilmesi, bazı yöneticilik becerilerini gerektirmekte ve yöneticilere önemli sorumluluklar yüklemektedir (Asunakutlu vd., 2003: 142). Değişen rekabet koşullarında işletmelerin modern yönetim tekniklerini kullanmaları, bilişim teknolojilerine önem vermeleri, esnek yapılanmalar içinde yenilikçi olmaları, çalışanlarına önem veren bir yönetim anlayışı içinde olmaları gerekir (Tekin vd., 2010: 1450). Saffir ve Tarrand örgütlerde

meydana gelen krizlerin yönetilmesinde ortaya çıkan kriz yönetimi ilkelerini aşağıdaki yedi maddeyle açıklamıştır (Aktaran: Akdağ, 2005: 5) :

 Problem üzerinde odaklanmak için günlük işlerle ilgilenen bir kriz ekibinin oluşturulması: Kriz durumlarıyla mücadele etmek ve gereken tedbirleri

zamanında alabilmek için bir kriz yönetimi ekibinin oluşturulması yerinde olacaktır (Aydede, 2005: 159). Kriz yönetim ekipleri, işletmenin başlıca tüm taraflarını temsil eden, görevler arası fonksiyona sahip ve örgütte kriz planlanmasını ve koordinasyonunu sağlayan kişilerden oluşan gruptur (Soysal vd., 2009: 436). Kriz yönetimi ekibinin lideri genelde CEO (Chief Executive Officer)’dur, örgütün en üst halkla ilişkiler yöneticisi de baş danışmandır. Ekipte olması gereken diğer üyeler ise hukuk, finans, pazarlama, personel, üretim gibi departmanların müdürleri, yöneticileridir (Pira ve Sohodol, 2008: 211).

 En kötü senaryolara göre bir stratejinin belirlenmesi: Bu senaryolar

inandırıcı olmalıdır ve özellikle şirketin bulunduğu sektör, coğrafya, yapılan işin türü, çalışılan insan kaynaklarının nitelikleri ve benzeri hususlar özellikle değerlendirilmesi gereken konulardır (Kadıbeşegil, 2008: 72-76).

 Baskıları gözetmeksizin içeriğe odaklanmak: Medya için problemi uygun bir

perspektife yerleştirmek gereklidir (Akdağ, 2005: 5).

 Potansiyel müttefikleri tanımak ve onlarla iletişime geçmek: Güçlü toplum

desteği almak için yerel toplum örgütleri ve organizasyonlarının faaliyetleriyle de yakından ilgilenmek gerekir (Kadıbeşegil, 2008: 100).

 Kriz yönetimi provası: Kriz yönetimi ekibinin potansiyel krizleri nasıl

tanıyacağı ve bunları çözmek için düşünmelerini sağlayan simülasyon uygulamalarının yapılmasında yarar vardır (Okay ve Okay, 2007: 353). Bu tür uygulamalarda video önemli bir simülasyon aracıdır (Tutar, 2000: 88).

Proaktif halkla ilişkiler programları, kamunun belirli kesimleriyle ilişki kurmak için kullanılabilir, krizleri önleyebilirler. Kriz dönemlerinde bu kamu kesimlerinin desteğini alabilirler. Olağan dönemlerde olduğu gibi kriz dönemlerinde de aşağıdaki hedef kitle gruplarıyla ilişkiler önemlidir (Fearn, 2011: 3) :

 Medya ilişkileri: Medya ile olumlu ilişkiler kurmak.. Böylece sizin güvenilir,

profesyonel doğru ve etik olduğunuzu bilirler.

 Toplum ilişkileri: Toplum liderleriyle, organizasyonlarla, ailelerle ve bireylerle

olumlu ilişkiler kurmak.

 Çalışan ilişkileri: Bir veya iki tane olsalar bile çalışanlarla bir bağ kurmak,

çalışana örgütün bir parçası olduğu hissi verir.

 Tüketici ilişkileri: Şirket ve tüketici arasında ortak bir bağ kurmak.

Krizler, şirket itibarını birkaç dakika içinde silip süpürebilir. Şirketler bir kriz olana kadar büyük bir titizlik ve yönetim hassasiyeti ile korunmuş olsalar bile, kriz koşulları şirketlerin en önemli sermayesi olan itibarlarını yerle bir edebilir (Kadıbeşegil, 2007: 374). Kurumsal Marka ve İtibar Uzmanı Ronald J. Alsop’un kriz dönemlerinde itibar yönetimi ile ilgili şirketlere tavsiyeleri şu şekildedir (www.arama.hurriyet.com.tr) :

1. İşi baştan sıkı tutmak gerekir: Krizlerin ilk birkaç günü nasıl davrandığınız çok

kritik önem taşır. Bu sırada doğru bir tutum ve politika izleyebilirseniz, itibarınızın mümkün olduğunca az hasar ile bu işten sıyrılmasını sağlayabilirsiniz.

2. Şeffaf olmalısınız: Bir skandal ile karşılaştığınızda asla kamudan bilgi saklamaya

kalkışmayın. Sessizliğe de bürünmeyin. Sessiz kalırsanız hakkınızda şüpheler oluşmasına yol açarsınız.Kriz dönemlerinde hemen uygulamaya alabileceğiniz iyi bir iletişim planınız olsun.

3. İnternetten faydalanın: Web sitenizde veya kriz için özel olarak açacağınız sitede

kriz ile ilgili gelişmeleri yayınlayın. Bu bilgileri şirket içindeki ve dışındaki paydaşlarınızla paylaşın. Sizin kontrolünüz dışındaki sohbet odalarında ve e- posta gruplarında hakkınızda neler konuşulduğunu takip edin.

4. Panik havası yaratmayın: Krizler ve skandallar aniden gelişen olaylardır ama siz

şirkette asla paniğe kapılmamalısınız. Krizle ilgili gerçek bilgilere sahip olduktan sonra açıklama yapacağınızı söylemek en doğrusudur.

5. Özür dilemesini bilin: Hemen savunmaya geçmemek, özür dilemek kurumsal

itibarı korumak açısından olumlu bir tutumdur. Avukatlarınız özür dilemenizi tavsiye etmeyebilir fakat toplumun güvenini tekrar kazanmanın maliyeti hukuki masraflardan daha yüksek olabilir.

6. İsim değişikliği konusunu iyi düşünün: İsim değişikliği yapmak son çare olarak

görülmelidir. İsminizin itibarından ve size sağladığı kredilerden faydalanın.

7. Zamanlamayı iyi ayarlayın: İsim değiştirecekseniz ne zaman değiştireceğiniz

büyük önem taşıyor. İsim değişikliği konusunda aceleci davranmamak gerekir.

8. Kriz sonrası iletişimi ihmal etmeyin: Tüm olumsuzlukları arkanızda bıraktığınıza

emin olduktan sonra tekrar kurumsal imaj ve reklam kampanyalarına başlayabilirsiniz.

9. İtibarınızı ölçün: Kurumsal itibar politikanızı hayata geçirirken paydaşlarınızın

gözündeki kurumsal itibarınızı sürekli ölçün.

Şekil 1.12.: Kriz Yönetimi Sürecinin Aşamaları

Kaynak: Tutar, 2000: 89.

Yukarıdaki şekilde ifade edilen kriz yönetimi sürecinin aşamaları aşağıda daha ayrıntılı şekilde açıklanmıştır:

Öğrenme İşaretlerin alınması Hazırlık/korun ma Krizi çözme ve rehabilitasyon Krizin olumlu yanlarını tespit etme Krizi denetim altına alma

1. İşaretlerin Alınması

İlk aşamada krizin ortaya çıkmadan gönderdiği sinyallerin yönetici kadro tarafından erkenden alınması gerekir. Duyarlı yöneticiler kriz sinyallerini kriz gelmeden alabilirler. Örneğin araçları tahrip, homurdanmalar, duvarlara yazılan yazı ve çizilen resimler personel krizlerinin sinyalleridir (Göksu, 2011: 5).

2. Hazırlık / Korunma

İşletme faaliyetlerinin sürdürülebilirliği, krize karşı eğitimli ve hazır olma ile mümkündür (Tekin vd., 2010: 1450). Bu aşamada, alınan sinyaller değerlendirilerek krizle baş edebilmek için gerekli hazırlıklar yapılır. Krize hazır olabilmek için işletmenin iç faktörlerini ve dış çevresini sürekli ve dikkatli bir şekilde izlemesi alınan sinyallerin dikkatli bir şekilde analiz edilmesi gerekmektedir. Örneğin, ürün eskimesi (ürünün hayat eğrisinin sonuna yaklaşması) gibi bir noktaya geldiğini gören bir işletme muhtemel bir kriz ile de karşı karşıyadır. Bu ise, pazarın sürekli izlenmesi ve satışlardaki değişimi izleme ile anlaşılabilir. Bu şekilde işletme içi faktörler ve dış çevre faktörleri birbirleriyle uyumlu bir şekilde izlenerek işletme sürekli olarak olumsuzluklara ve krizlere hazır halde bulunmalıdır. Krize karşı hazırlıklı şirketler sadece hayatta kalmayı başarmaz, aynı zaman da krizden güç alarak daha da büyürler (Tağraf ve Arslan, 2003: 153).

3. Krizi Denetim Altına Alma

Yakalanan kriz sinyalleri, kriz önleme ve korunma mekanizmalarını harekete geçirir ve üst yönetim bu mekanizmalardan gelen bilgiler doğrultusunda krizi önlemeye yönelik faaliyetlere geçer. Bazı durumlarda erken uyarı, önleme ve korunma mekanizmaları etkili biçimde çalışsa da kriz durumundan tamamen kurtulmak mümkün olmayabilir. Bu nedenle üst yönetim, kriz yönetiminin ilk iki aşamasında elde ettiği verileri kullanarak krizin gidişatını takip etmeli ve gerekli önlemleri almalıdır (www.iztomuseum.org). İletişim bu aşamada çok önemlidir. Şirketin krize yaklaşımının açıklanması, müşteriler, tedarikçiler, hissedarlar ve çalışanlar için en büyük bilgi kaynağıdır. İletişim dedikoduyu önleyen en önemli araçtır. Ayrıca krizi önlemek için gerekli birçok faaliyetin düzenli bir şekilde yapılabilmesini sağlar (Luecke, 2009: 95).

4. Krizin Olumlu Yanlarını Tespit Etme

Olumsuz etkilerinin yanında krizler zaman zaman işletmelere önemli fırsatlar da sunarlar. Bunlardan en önemlileri; yeni pazarlara açılma, yeni ürünler üretmek zorunda kalma, işletmede küçük veya büyük yapısal ve kültürel değişikliklerin yapılması, bazı güçlü grupları etkisiz kılma ve önemli maliyet tasarruflarını kolay ve hızlı bir şekilde uygulamaya koyabilmektir (Okumuş, 2003: 209). Kriz dönemleri, kurumların kendi eksikliklerini, rekabette geri kaldıkları noktaları görmelerini sağlayan dönemlerdir (Aksu, 2009: 2438).

5. Krizi Çözme ve Rehabilitasyon

Krizleri uzun süre dondurmak mümkün değildir. Kriz yönetimi bir gorille yüzleşmeye benzer, ancak goril mola vermek istediğinde siz de mola verebilirsiniz. u yüzden, en kısa sürede krizin kaynağına inmek ve krize sonuç verici bir çözüm üretmek gerekir. Krizi çözme evresine, yaşam savaşı vermek korkusuyla girilmemelidir. Aksine, kriz, başarıya ulaştıracak bir köprü veya sıçrama tahtası olarak görülmelidir (Aydemir ve Demirci, 2005: 73).

Rehabilitasyon aşamasında ise tüm örgütsel yapı ve süreçler yeniden iyileştirilir, devamlı öğrenme ve sürekli geliştirme faaliyetleri örgütsel anlayış haline getirilir. Bu aşamada örgütün normal işleyiş düzenine geri dönmesine yardımcı olmak amacıyla, örgütün yapı, süreç ve prosedürlerinin yeniden dizayn edilmesi, kısa ve uzun dönem iş programlarının uygulanması gereklidir (Tutar, 2007: 152).

6. Öğrenme

Her krizin öğretici bir yönü vardır. Bu bakımdan her krizden gerekli derslerin alınması ve bunlardan daha sonraki krizlerde yararlanılması, yapılan hataların tekrarlanmaması ve daha etkili önlemlerin alınması gerekir (Aykaç, 2001: 130).

Kriz, işletmeler için büyük bir risk taşımaktadır ve gereken önlemlerin alınmaması durumunda, bunun kuruluşa maliyeti çok yüksek olacaktır(Karaatlı vd., 2009: 145). Tehditler farklı yönlerden gelebileceği gibi, sebebi bilinen olaylar da kurumun krize girmesine neden olabilir (Karaköse, 2007: 5). Önemli olan bu

krizlerden yara almadan kurtulmak, hatta krizleri fırsata çevirerek kamuoyu nezdindeki imajın güçlenmesini sağlamaktır (Paksoy, 1999: 47).

İtibar Yönetimi ve Kriz Yönetimi İlişkisi

İşletmelerin karşılaştıkları krizler, kurumsal itibarlar için tehdit oluşturan en önemli unsurdur (Çiftçioğlu, 2009: 25). Kriz dönemlerinde, medya ve halkla olan ilişkilerin dikkatle gözden geçirilmesi ve krizin etkili bir şekilde yönetilmesi örgütün itibarı ve geleceği açısından çok önemli bir faktördür (Karaköse, 2007: 131-132).

İtibar sahibinin doğrudan denetiminin dışında kalan kriz durumları beklenmedik bir zamanda meydana gelebileceğinden itibarın da bir anda yitirilmesi söz konusudur. Önlenmekte geç kalınan ve iyi yönetilemeyen kriz durumları, kurumların uzun yıllar boyunca oluşturdukları itibarlarını bir anda sarsabilir, hatta yok edebilir. Bu nedenle örgüt yöneticileri tarafından krizin iyi yönetilmesi demek, itibarın da korunması demektir (Özkan, 2010, 115). Kriz sırasında, daha önce oluşturulmuş itibar katsayısının öneminin bilincinde olarak, mevcut istatistiksel bilgilerden yararlanılmalı, bugüne kadar hizmet götürülen müşteri sayısı, kurumun sektördeki varlığının amacı, misyonu ve vizyonu ile üretim süresi, kazanılan ödüller, yapılan işler hakkında medyaya bilgi verilmeli, bu sayede kurumun itibarının devamı sağlanmalıdır (Peltekoğlu, 2007: 455).

Bir şirketin, kriz döneminde finansal kayıpları çok da olsa güçlü bir itibarı varsa yeniden yapılanma sürecinde toparlanması ve ayakta kalabilmesi çok daha kolay olacaktır (Solmaz, 2006: 73). İyi yada kötü elde edilmiş itibarın kriz dönemlerinde kuruma etkisi yadsınamaz. İtibarı yüksek bir kurumun itibarı düşük bir kuruma göre krizi atlatma süreci daha az sıkıntılı geçer. İtibarı yüksek kurumun sahip olduğu olumlu imaj sayesinde krizin yaratacağı sorunların daha kolay giderilmesi mümkündür (Usta, 2006: 80). Gözle görülmeyen bir varlık olan kurumsal itibarın yüksek olması, kurumları kriz zamanlarında koruyan bir rezerv olarak görev yapar (Dörtok, 2004:76).

Kriz dönemlerinde liderlerin ve yöneticilerin davranışları da kurumsal itibarı olumlu ya da olumsuz anlamda etkilemektedir. Krize karşı çıkan çalışanın işine son vermek yerine daha insanca ve kurum itibarını yükselten bir başka seçeneği hayata

geçirerek çalışanını koruyan liderlerin adı birer efsane olarak kurum kültürü tarihine altın harflerle yazılmaktadır. Böylesi efsaneleşen liderlerin hikayeleri ise kurumların değerlerini, kültürünü, itibarını kuşaktan kuşağa taşıyarak parayla ölçülemeyecek kadar büyük kazançlara dönüştürmektedir. Ayrıca liderler kriz dönemlerinde sınanarak kendilerini var etmektedirler (Gürgen, 2009: 100).

Kriz ile kurumsal itibar kavramları arasında doğru orantılı bir bağ söz konusudur. Önlenmekte geç kalınan ve iyi yönetilemeyen kriz durumları, kurumların uzun yıllar boyunca oluşturdukları itibarı bir anda sarsabilecek hatta yok edebilecektir. Bu nedenle krizin iyi yönetilmesi demek, itibarın da sağ salim ayakta kalacağının göstergesidir (Özkan, 2010: 115).

İtibar yönetimi ve kriz yönetimi ilişkisi ile ilgili olarak yukarıda anlatılanları özetlemek gerekirse, kurumların yaşayabileceği herhangi bir kriz durumu sahip oldukları itibarlarını bir anda zedeleyebilir. Bu yüzden krizlerin iyi yönetilmesi önem arz etmektedir. Ancak kurum sağlam bir itibara ve güvene sahip ise bu durum krizden daha hızlı ve daha az zararla kurtulmasını sağlayacaktır.