Kriz Dönemi Yönetimi

Örgütlerde yaşanan beklenmedik durumlar, örgüte zarar vermeye başladığı andan itibaren kriz yönetimi farklı bir döneme girer. Bu dönemde örgütler, krizlerin yıkıcı etkilerinden en az zarar ile çıkmaya çalışacaklardır (Örnek ve Aydın, 2008: 111). Talukan ve Akturan’a göre örgütlerin, kriz dönemlerinde ve koşullarında avantajlı duruma geçebilmesi için şu noktaları göz önünde bulundurmaları gereklidir (Akıncı vd., 2011: 113):

 Krizin sadece zararlı bir durum olmadığı, aynı zamanda bazı fırsatlara da sebep olabileceği unutulmamalıdır.

 Kriz ortamında, rekabet stratejileri iyi belirlenmelidir.

 Stratejik rekabette güçlü olunan yönler iyi analiz edilmelidir.

 Uluslararası pazarlamanın, krizden korunmak için en iyi araçlardan birisi olduğu unutulmamalıdır.

 Uluslararası stratejik birleşmelere önem verilmelidir.

 Örgüt içi tasarruflara önem verilmelidir.

 Kısa dönemde geri dönüşümü yüksek alanlara öncelik verilmelidir.

 Örgüt çalışanları, krize karşı motive edilmelidir.

 Rakipler ve pazardaki değişmeler anında izlenmeli, bunun için de araştırma etkinlikleri sürdürülmelidir.

 Uzun vadeli yatırımlardan kaçınılmalıdır.

 Tasarruf amaçlarıyla ucuz işgücüne yönelmek yerine, kaliteli ve nitelikli işgücünün her zaman daha ucuza geldiği unutulmamalıdır.

 Kriz dönemlerinde maliyetleri düşürmeye öncelik verilmelidir.

a. Kriz Boyutlarını Belirlemek: Kriz döneminde işletmelerin, krizin olumsuz etkilerini

azaltabilmesi için krizin boyutlarının belirlenmesi gerekmekte olup, iki aşamadan oluşmaktadır. Krizin etki değerini ve kriz barometresi hazırlamaktır (Tüz, 2001: 92-94). Fink’e göre kriz barometresi, olayların patlak verme olasılığına sahip her krizin analiz edilerek tanımlanmasını ifade eder. Kriz barometresi sayesinde idareciler, sayısal verilerden hareketle; yaşanabilecek krizler arasında en önemlilerini, öncelikli hedef olarak dikkate alırlar ve kıyaslama yaparlar (Akıncı vd., 2011: 114).

Krizin boyutlarını belirlemekte kullanılan diğer bir yöntem, krizin etki değerini tespit etmektir. Krizin etki değerini tespit ederken en kötü olaylar düşünülür. Kriz etki değeri belirlenirken aşağıdaki beş soruya 0 (en düşük) ile 10 (en yüksek) arasında değerler verilip toplanır. Bu beş şu şekildedir (Akıncı vd., 2011: 115):

 Eğer kriz, hız kesmeden risk oluşturacak biçimde artış gösteriyorsa, hangi dereceye kadar dayanabilirsiniz?

 Kriz düşünüldüğünde, devlet ya da medyanın göstereceği ilginin boyutu ne olacaktır?

 Krizin, olağan etkinliklerinizi kesintiye uğratma boyutu ne olacaktır?

 Kriz, kamuoyu üzerindeki olumlu imajınızı ne ölçüde zedeleyecektir?

 Krizin, işletmenize vereceği maddi ve manevi zararı boyutu ne olacaktır?

Verilen cevaplardan elde edilen sonuçlar toplandıktan sonra beşe bölünür. Böylece krizin etki değeri saptanır. İkinci olarak, yatay eksende kriz olasılık faktörü hesaplanır. Verilecek değer 0 (krizin meydana gelmesi olanaksız) ile 100 (kesinlikle kriz olacak) arasında değişir. Krizin patlak verme olasılığı tahmin edilirken, işletmenin daha önce bölüm ya da örgüt bazında ne tür krizler yaşadığı, benzer krizlere hangi sıklıkla düşüldüğü, rakiplerin yaşadıkları krizler, diğer sektörlerde görülen benzer krizler, dikkate alınır (Akıncı vd., 2011: 115).

Kriz etki değeri ile kriz olasılık faktörü eksenlerinde elde edilen değerlerin kesişim noktası, barometrede hangi bölgede yer alıyorsa; o bölge olası krizin taşıdığı tehlikeyi gösterecektir (Akıncı vd., 2011: 115).

b. Karar Verme Yöntemleri: Örgüt yönetimi, krizin yıkıcı etkilerinden kurtulmak için

krizi, başka bir döneme taşıyarak kararı erteleyecek ya da çeşitli karar verme metotlarını kullanarak belirli bir karara ulaşacaktır. Yöneticiler, karar alırken merkezi bir anlayış veya ekip çalışmasına dayanan bir şekilde karar alacaklardır. Kriz kararlarının bireysel alınması, günümüzde istenen bir durum değildir. Ekip çalışmasına dayanan kararlar hem çalışanlardaki motivasyonu artıracak hem de daha sağlıklı sonuçlara ulaşmaya yardımcı olacaktır (O’Connor, 1985’den akt. Akıncı vd., 2011: 116).

Örgüt yöneticileri kriz döneminde, krizin niteliğine ve kendi görüşlerine bağlı olarak; stratejik düşünme, beyin fırtınası, Delphi ve karar konferansı yöntemlerini kullanmaktadırlar (Tüz, 2001: 116-119):

 Stratejik Düşünce Yöntemi: Stratejik düşünme, kriz döneminde yöneticilerin

geçmişte ki tecrübelerinden yola çıkarak sezgi gücü ile karar almasıdır.

 Delphi Yöntemi: Anket uygulamasının kullanıldığı yazılı bir metotdur. Krize

yönelik problemler, yazılı bir şekilde örgütte yer alan uzmanlara sorulmaktadır. Bu yöntem, kriz koşullarında objektif sonuçlar verdiği için etkili bir yöntem olarak düşünülmektedir.

 Beyin Fırtınası: Kriz koşullarında yaşanan sorunları beyinde fırtınalama

şeklinde çeşitli düşünceler oluşturarak karar almayı ifade etmektedir.

c. Kriz Dönemi Personel Politikası Oluşturmak: Kriz döneminde geliştirilen personel

politikalarının odak noktası, kriz yöneticisi ve çalışanlar üzerinde düşünülen değişiklik beklentileridir. Kriz yönetici, her yönden olumsuz etkilenmiş örgüt yapısında tekrardan işbirliği ve dengeyi sağlamaya yönelik adımlar atmalıdır (Tüz, 2001: 98).

Kriz dönemlerinde genellikle uygulanan ilk politika, maliyeti yüksek olan çalışanların işte çıkarılmasıdır. Bu uygulamanın en önemli zararlarından birisi, örgüt içerisinde motivasyonu yüksek olan çalışanların veriminin düşmesine neden olmasıdır. Kriz dönemlerinde, çalışanlar için en önemli husus iş garantisidir. Çalışanların iş garantilerinin olduğunu bilmeleri örgütün krizden çıkmasını kolaylaştıracaktır (Sabuncuoğlu, 1994: 37).

Kriz dönemlerinde, örgütün krizi en az hasar ile atlatması için yaratıcılık ve dinamizmin ön plana çıkarılarak, çalışanlardaki moral ve motivasyonun artırılması gerekmektedir (Tüz, 2001: 81).

d. Kriz İletişim Planı Hazırlamak: Kriz yönetim ekibinin çok iyi olması, kriz yönetim

planının tam olması, kriz anında mesajların tam olarak iletilememesi durumunda çok fazla bir anlam ifade etmeyecektir. Bu nedenle, krizin algılandığı andan itibaren, kriz iletişim ağının başlaması gerekmektedir. Kriz dönemi iletişim politikasının, birinci hedefi, kriz ile ilgili olabilecek unsurları (paydaşlar, tüketiciler, medya, devlet gibi) yatıştırmak, ikincisi ise personeli bilgilendirmektir (Özden, 2009: 105-108).

Kriz Eylem Planı Hazırlamak: Kriz yönetim planı doğrultusunda oluşturulan eylem

planında, muhtemel kriz durumlarının nasıl değerlendirilip algılanacağı, kriz boyunca kim tarafından nelerin yapılacağı konusundaki faaliyetler, net ve ayrıntılı bir şekilde bulunmalıdır. Kriz eylem planında bulunması gereken bilgiler ve prosedürler şunlardır (Özden, 2009: 71-72):

 Örgütün faaliyetleri ile ilgili değerlendirmelerde hangi sinyallerin kriz belirtisi olarak algılanacağı,

 Algılama ve belirtilerin veya ilk kriz haberlerinin kimlere, ne şekilde aktarılacağı,

 Firma mali ve hukuk yetkililerinin hangi aşamada aranacağı,

 Hangi durumlarda mobil bir ofis veya kriz iletişim merkezinin oluşturulacağı,

 Uğranılan zararın boyutlarını kimlerin tespit edeceği,

 Yetkililerle ne zaman ve kim tarafından nasıl bir bağlantı kurulacağı.