Konuyla İlgili Genel Analiz

Quando uma determinada organização tem um elevado número de projetos para coordenar, surge a necessidade de criar uma unidade denominada PMO. Geralmente os PMOs existem tanto em organizações orientadas para projetos, quanto em outras organizações que trabalham com produtos ou serviços, sejam elas, públicas, privadas ou do terceiro setor (MAXIMIANO, 2010).

O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo tem experimentado uma série de mudanças do ponto de vista teórico/conceitual (RABECHINI JÚNIOR; MAXIMIANO; MARTINS, 2005). Isto fica evidenciado quando encontramos cada vez mais, a implantação de escritórios de projetos – PMO nas organizações, conforme demonstrado pela pesquisa realizada pelo PMISurvey.org (2011), em que apenas 46% das empresas pesquisadas informaram que não tem um PMO corporativo implementado. Desta constatação, faz-se necessário descrever sobre o que vem a ser escritório de projetos – PMO.

Ribeiro (2007) contextualiza que os Escritórios de Projetos podem assumir, em diferentes organizações, diversos nomes como “Escritório de Gerenciamento de Projetos”, “Escritório de Gerenciamento de Programas”, “Escritório de Programas”, “Comitê Diretor de Projetos”, “Escritório de Apoio de Projetos”, entre outros; embora exista uma tendência acentuada em se adotar o termo “Escritório de Projetos”, independentemente das atribuições que ele tenha (VALERIANO, 2001; DINSMORE; CAVALIERI, 2005).

Ainda segundo Ribeiro (2007), Dinsmore e Cavalieri (2005) existem diversas possibilidades de um PMO se estabelecer em uma empresa, podendo ter, consequentemente, diversas funções e atribuições. Assim, de acordo com o PMI (2008a), um PMO é uma

unidade organizacional que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Um PMO supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois. Os projetos apoiados ou administrados pelo PMO não podem estar relacionados de outra forma que não seja por serem gerenciados juntos. Alguns PMOs, no entanto, realmente coordenam e gerenciam projetos relacionados. Em muitas organizações, esses projetos são de fato agrupados ou estão relacionados de alguma maneira com base no modo com que serão coordenados e gerenciados pelo PMO. O PMO se concentra no planejamento, na priorização e na execução coordenados de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos gerais de negócios da matriz ou do cliente.

Já segundo o PMI (2008a), um PMO é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerenciamento centralizado e coordenado dos projetos sob seu domínio. As responsabilidades de um PMO podem variar e podem fornecer funções de suporte ao gerenciamento de projetos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto.

Segundo Kerzner (2006) a criação dos PMOs nas organizações torna-se importante para posicionar os projetos dentro das organizações. Geralmente o papel específico de um PMO dentro das organizações, é desempenhar responsabilidades e estão estruturados em três níveis, níveis tratados a seguir.

2.4.1 Nível 1 – Escritório de controle de projetos

Conforme definido por Maximiano (2010), o PMO de nível 1 é utilizado para o controle de projetos, e é responsável pela emissão de relatórios e pelo acompanhamento de indicadores, sem influenciar a forma como os projetos estão sendo conduzidos (GONSALEZ; RODRIGUES, 2001).

Geralmente o nível 1 é o tipo de escritório de projetos que controla as atividades do dia a dia dos projetos (BRIDGES; CRAWFORD, 2001).

Ainda segundo definido por Maximiano (2010), o PMO de nível 2, também é chamado de PMO de apoio aos projetos, e é geralmente utilizado para o controle de grandes ou de um número um pouco maior de projetos pequenos e médios. Basicamente o nível 2 difere do nível 1 principalmente pelo poder no andamento dos projetos por meio de mentoring e definição de metodologias, técnicas, métricas e ferramentas a serem utilizadas.

2.4.3 Nível 3 – Escritório estratégico de projetos

Maximiano (2010) e Bridges e Crawford (2001) contextualizam que um PMO estratégico opera no nível corporativo, coordenando e definindo políticas para todos os projetos dentro das organizações, gerenciando o portfólio de projetos e prestando auxílio aos PMOs de nível 1 e nível 2, caso existam. É neste nível que o PMO é considerado como um centro de excelência em gestão de projetos, guiando e auxiliando os dirigentes a alcançarem seus resultados de maneira eficiente.

No Quadro 1.1 pode ser verificada uma consolidação das funções dos níveis dos PMOs por tipo.

Quadro 1.1 ‐ Funções dos níveis de um PMO 

Funções dos níveis dos PMOs

Nível 1 Nível 2 Nivel 3

Elaborar relatórios de progresso, custos,

orçamento, performance e riscos

Manter uma base de dados de ações históricas e lições aprendidas. Monitorar os resultados do projeto. Todas as funções de um PMO de nível 1. Fornecer treinamento em gerenciamento de projetos. Estabelecer e verificar o cumprimento de padrões e métricas. Possibilitar o alinhamento dos projetos às estratégias do

Todas as funções do nível 2.

Padronização do gerenciamento de projetos. Identificação, priorização e seleção de projetos. Gerenciamento corporativo de recursos. Implantação e manutenção de

departamento. Controlar e armazenar as lições aprendidas e os relatórios gerados. Definir, implementar e controlar mecanismos de controle de mudanças.

Assumir o papel de mentor para projetos com problemas.

um sistema de informações.

Alinhamento dos projetos à estratégia corporativa.

Desenvolvimento

profissional dos profissionais do PMO.

Fonte: Maximiano (2010) e Bridges e Crawford (2001) [Pelo autor].

Como este estudo tem por objetivo contribuir para o alinhamento entre a gestão de projetos e o planejamento estratégico por meio da gestão de portfólio, o PMO estratégico se torna importante e responsável por preencher o alinhamento inexistente. Kerzner (2006) declara que dentro deste contexto, o PMO estratégico torna-se responsável por contextualizar como os projetos devem ser reposicionados dentro das organizações.

2.4.4 Posicionamento do PMO dentro das organizações

Santos (2007) realizou importante pesquisa relacionada às estudo das possibilidades de posicionamento do PMO sobre contextos estratégicos dentro das organizações por meio de um estudo de caso. A ênfase do estudo, é a avaliação e as dificuldades de se implementar estratégias corporativas por meio de projetos e a forma com a qual um PMO pode, de forma prática, contribuir em processos de formação de portfólio de projetos dentro dos processos de planejamento estratégico e orçamentário das organizações.

Este estudo estabeleceu um modelo de proposição teórica para a inserção de escritório de gerenciamento de projetos em contextos estratégicos. Consideradas as relações e evidências identificadas no estudo de caso realizado por Santos (2007), constatou-se que o PMO analisado atingiu uma visibilidade corporativa, assumindo um papel importante, ainda que restrito, dentro do modelo decisório do planejamento estratégico e orçamentário do grupo

avaliado. Este comportamento evidenciou uma natural aproximação do papel do PMO como elemento de apoio nas decisões estratégicas do grupo avaliado. Entretanto, o estudo não se mostrou conclusivo, demandando outras indicações de estudos futuros.

Dado a importância do tema para as organizações, recentemente Barcaui (2012), organizou e compilou um livro brasileiro baseado em uma coletânea de artigos de 26 autores renomados referentes ao tema PMO. O livro é dividido em quatro partes: visão geral, implantação, funções do PMO e PMO e o Portfólio. Alguns autores desse livro foram utilizados como base para esta Dissertação.

Por meio de estudos, alguns destes autores posicionam os leitores sobre os fatores críticos de sucesso em projetos.