Kontrol ve Değerlendirme Sürecinde Örgütsel Adalet

Yönetim süreçlerinin sonuncusu kontrol ve değerlendirmedir. Kontrol konulmuş ölçütlere göre başarının ölçülmesi, değerlendirme amaçlara ulaşma derecesinin tarafsız olarak belirlenmesidir (Taymaz, 2011). Tüm kurum ve kuruluşlar, özellikle kamu kurumları, sürekli bir değerlendirmeye tabi tutulurlar. Her zaman kasıtlı ve planlı olmasa da bu değerlendirme sürüp gider (Aydın, 2010).

Kontrol, örgüt amaçlarını yerine getirilmesi için öngörülen planların gerçekleştirilmesinde görevli olan personelin verim ve başarılarının ölçülmesi ve gerekli düzeltmelerin yapılması işlemleridir. H. Fayol kontrolü “Bir örgütte, planlara, yönergelere ve kurallara uygunluğu sağlamak amacıyla tespitler yapılması, zayıf ve hatalı yönlerin düzeltilmesi” şeklinde tanımlamaktadır (Genç, 2007).

Diğer bir tanımda ise kontrol, “örgüt tarafından benimsenen amaçların ya da üstlenilen görevlerin eksiksiz, verimli ve zamanında gerçekleşip gerçekleşmediğinin yaptırımlı bir biçimde izlenmesi ve gerektiğinde düzeltici önlemlerin alınması faaliyeti” olarak tanımlanmaktadır (Öztürk, 2003).

Kontrol fonksiyonu olarak da literatürde yer alan değerlendirme süreci, olması gerekenle olanın karşılaştırılması, aradaki farkların belirlenerek bu farkları ortadan kaldırıcı tedbirler alınması olarak tanımlanır. Böylece işletmenin hedef ve amaçlara ne derece ulaşabildiği tespit edilmiş olur. Kontrol aşamasında organizasyon planlarının, organizasyonun ve liderlik faaliyetlerinin ne kadar yapıldığı, varsa hataları ve problemleri belirlenmeli ve planlar başarıyı sağlayacak şekilde düzenlenmelidir (Tortop vd., 1999). Bu düzenlemelerin yönetim tarafından hangi kriterlere göre yerine getirileceği, bu kriterlerin özellikle işgören performansını değerlendirmede adil olup olmadığı ve değerlendirme sonuçlarının hem işgörenlere hem de örgütün alt birimlerine eşit bir tutum ve süreç takip edilerek bildirilmesinin önemi büyüktür.

Kontrol sürecinin başarılı yürütülmesi örgüt yöneticilerinin gerek kontrol kriterlerinin belirlenmesinde gerekse kontrol sürecinde takındıkları tutumlarda gösterecekleri adil yaklaşımlarla mümkündür. Örgütsel adalet literatürü incelendiğinde görülmektedir ki sosyal paylaşım boyutundan bakıldığında, liderler işgörenlerin performanslarını değerlendirirler ve sonucunda ne tarz bir tepki vereceklerine dair kararlar alırlar. Diğer taraftan işgörenler de liderlerin davranışlarını gözlemleyip yorumlayarak ödül paylaşımlarını ve kaynak dağılımlarını değerlendirerek hangi tarzda davranacaklarını belirlerler. Bu karşılıklı değişim ilişkisi, hem liderler hem de takip edenleri tarafından mantık çerçevesinde eşit olarak algılanıp değerlendirilmektedir. Bu sebepten dolayı, örgütsel adalet, lider-takipçi arasındaki bu değişimde kritik rol oynamaktadır ve sonuç olarak da işgörnelerin iş performanslarını ve kollektif anlamda hem takım hem de örgüt performansını etkileyen bir özelliğe bürünmektedir.

Kontrol, mevcut faaliyetleri sapmalar varsa düzeltmek amacıyla, önceden belirlenen standartlarla karşılaştırma süreci olduğuna göre, bu süreç belli aşamalarla gerçekleştirilmektedir (Can vd., 1986):

1. Amaç, Plan ve Politikaların Işığında Standartların Belirlenmesi: Kontrolde en önemli fikir, sonuçların ne olması gerektiği, ya da belirli bir eylemden neler

beklendiğinin belirlenmesidir. Yönetsel bir eylemin sonuçlarının karşılaştırılmasına yardımcı olacak bir amaç, bir plan, bir politika ya da bir standart bulunmalıdır. 2. Mevcut İş Başarısının Ölçülmesi: İlk aşamada belirlenen standartların, faaliyetler

yönünden ne derecede yerine getirildiği ölçülür. Bu da, standartlarla orantılı olarak nitelik ya da sayı yönünden ölçülerek ortaya çıkartılır. Örneğin; günde kaç metre kumaş üretilmiştir? Ya da aylık harcamalar ne kadardır? gibi.

3. Mevcut İş Başarısının Önceden Belirlenen Standartlarla Karşılaştırılması: Standartlara uyulup uyulmadığı ve sapmaların var olup olmadığı ancak mevcut faaliyetlerin belirlenen ölçütlerle karşılaştırılmasıyla sağlanabilir. Bütün faaliyetlerde bir takım sapmalar olabilir. Önemli olan, bu sapmaların benimsenebilecek sınırlarını belirleyerek kontrol altında tutmaktır. Yönetici, karşılaştırma olanağı tanıyan kontrol şemaları, indeksler ve ortalamalar aracılığıyla önemsiz sapmalarla, düzeltilmesi gereken sapmalar arasındaki ayırımı yapabilmelidir.

4. Düzeltme Kararı Verme: Karşılaştırma yapmanın amacı gerekli düzeltmeleri yapabilmektir. Bu aşamada verilecek karar kontrol sürecinin en tepe noktasıdır. Bazı durumlarda karar almaya gerek kalmayabilir. Yönetici düzeltme gerektiğine karar verirse, seçeceği eylemin tipini de belirtmelidir. Bu eylemin diğer yöneticilerin faaliyetleri ile de uyum içinde olması gerekmektedir. Gereğinden fazla kontrol ile dizginleri elden bırakma arasında bir ortalama bulunmalıdır.

Değerlendirme ise; yapılan işlerin gerçekleştirilmesi sırasında çıkan karışıklıkları ve sapmaları önlemek, düzeltmek amacıyla yapılan bir işlem olarak tanımlanmaktadır (Gürsel, 2003).

Geniş anlamda değerlendirme kavramı, daha az ölçme, daha fazla betimleme ve eğitim-öğretim olaylarının aydınlatılması kadar ol olaylara dahil farklı kişiler için bu anlamların ne ifade ettiğinin tanımlanmasıdır. Değerlendirme geniş anlamda ölçmekten çok yargılamayı içerir ve tasarlar. Öğrenme ve öğretimin yargılanması daha az belirli, daha çok kişisel ve genellikle belirli bir içerik ya da duruma bağlıdır (Aydın, 2008).

Değerlendirme, tüm yönetim sürecinin önemli, ayrılmaz bir öğesidir. Değerlendirme süreci ile örgütün bir bütün olarak ve her parçasının etkililik derecesi saptanabilir. Değerlendirmenin amacı, örgütsel etkililik derecesini artırmaktır. Amacı daha etkili biçimde gerçekleştirmeyi sağlamaktır. Örgütün, programın ve etkinliklerin

gerçekleştirmeye çalıştıkları amacı, ne ölçüde ya da ne kadar iyi gerçekleştirdiklerinin saptanmasıdır (Taymaz, 2011). Değerlendirme sürecini aşağıdaki gibi sıralamak mümkündür (Erdoğan, 2000):

Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi: Neyin değerlendirileceğinin belirlenmesi, tartışma gerektiren katılıma dayalı olarak yapılacak bir iştir. Düşünsel bir çaba gerektiren bu aşama, değerlendirmenin doğru olarak yapılabilmesi için çok önemlidir. Performans standardının belirlenmesi: Neyin değerlendirileceği belirlendikten sonra bir ölçü yani bir standart belirlenir. Bu aşamada değerlendirmeyi yapmak için kullanılacak standartların gerçekçi ve doğru olmasına dikkat edilir.

Ölçümün yapılması: Belirlenen standartlara ne ölçüde ulaşıldığı ortaya koymak üzere araçlar (yöntemler) belirlenir ve ölçüm yapılır. Ölçümü yapmak üzere değişik araçlar kullanılabilir.

Sonuçların belirlenen standartlarla karşılaştırılması: Bu aşamada daha önce belirlenen standartlara göre ölçüm yapılarak elde edilen sonuçlar karşılaştırılır.

Yeniden ele alma: Eğer gerçeklesen sonuçlar daha önce belirlenen standartları tutturamıyorsa değerlendirme sürecini tekrar ele almak gerekir.

Değerlendirme ve düzeltme(çözüm): Yapılan değerlendirme sonucunda hedeflenen performansın gerçekleşmediği ortaya çıkarsa çözüme gidilir. Yani hedeflenen performansın gerçekleşmesi için nelerin yapılması gerektiği konusunda öneriler geliştirilir. Değerlendirme aşamasında organizasyon planlarının, organizasyonun ve liderlik unsurlarının ne kadar yapılıp yapılmadığı, hataları, problemleri ve yapılacak unsurları tekrar planlamak organizasyonun başarısı için gereklidir. Değerlendirme süreci, yönetimdeki aksaklık ve eksiklikleri önceden belirlemeye imkan veriyorsa başarıya ulaşmış demektir. Bu süreçte aksaklık ve eksikliklerin önceden belirlenebilmesi için genel olarak kontrol sisteminin iyi çalışması, kontrol araç ve yöntemlerinin iyi belirlenmesi, kontrol yapacak işgörenin iyi yetiştirilmesi ve haberleşme düzeninin iyi kurulup işlemesi zorunludur (Ataman, 2001).

Değerlendirme, yönetimin en önemli süreçlerinden biridir. Çünkü kontrolle, hedeflenen ile yapılan işler arasındaki fark ortaya çıkar ve böylece hedeflerin ne oranda gerçekleştiği belirlenir, geleceğe yönelik çalışmalar ve projeler buna göre tespit edilir (Tosun, 1992).

Değerlendirme yoluyla örgütün güçlü yanları saptanır. Yetersizlikler belirlenir, sonra da giderilir ya da azaltılır. Değerlendirme sürecinin etkili kullanımı, belirlenmiş amaçların gerçekleştirilmesinde örgüt planlarının ya da süreçlerinin birey ve grup çabalarını sürekli geliştirmeleri ile sonuçlandırılır. Değerlendirmenin en stratejik sorunları, örgüt amaçlarının ne derece açık ve işlek olduğu, üyelerin bu amaçlara ne derecede bağlı bulunduğudur. Değerlendirmenin formal ölçüleri, yeterlik ve kıdem, informal ölçüleri ise üstlerle fikir birliği ve meslektaşlar ile iyi geçinmedir (Bursalıoğlu, 1991).

Tutar (2005), iyi bir değerlendirmenin örgüt etkinliğinin hem sonucu hem de başlangıç noktası olduğunu, iyi bir örgütün işlevsel aksaklıkları en az olan, aksaklıkları kısa sürede giderebilen, esnek, katılımcı, koordineli bir sistem olduğunu belirtip, etkin bir değerlendirmenin şu nedenlerle yapıldığını belirtmiştir:

1. Tüm birimlerin aksayan yönlerini saptamak,

2. Örgütteki aksaklıkları örgüt politikaları doğrultusunda değiştirmek için örgüt kademelerini bilgilendirmek; gerekiyor ise reorganizasyona gitmek,

3. Plan ve programları gözden geçirmek, aksayan uygulamaları plandan çıkarmak yeni yöntemleri uygulamak,

4. Performans standartları oluşturmak ve performansı ölçmek,

5. Standartlarla gerçek sonuçları kıyaslamak; gerekli olan yerlerde düzeltici faaliyetlerde bulunmak.

Eğer değerlendirme süreci zarfında, örgütte hedeflenen yerlere ulaşılmamışsa ya da örgüt istenilen yerde değilse, değerlendirme süreci harekete geçirilerek, problemin ne olduğu saptanmalıdır. Bir problemin farkına varmak, onu çözmek için atılan ilk adımdır. Aynı zamanda yöneticiler de zaman zaman kendilerini değerlendirmelidir. Bazı yöneticiler kendilerini çok başarılı bulduklarını ve örgütün bundan daha iyi yönetilemeyeceğini düşünürler ve bundan dolayı kendilerini değerlendirmek istemezler. Oysa yöneticiler de kendilerini belirli aralıklarla değerlendirmelidir; değerlendirme onların yeteneklerinin ve bireyler arası ilişkilerin gelişmesine yardımcı olur. Ancak, yöneticiler değerlendirmeleri zamanında yapmalı; değerlendirmeye zaman ayırmalı ve bunu belirli aralıklarla düzenli bir şekilde yapmalıdırlar (Denizer, 2005).

İşgörenlerin örgütlerindeki uygulamalara ilişkin geliştirmiş oldukları örgütsel adalet algısı, tüm süreçlerde olduğu gibi değerlendirme sürecinde de büyük rol oynamaktadır (Nabatchi vd., 2007). Görevlerin yerine getirilmesi sonucu elde edilen çıktıların

dağıtımından ortaya çıkan adalet algısının yanında, işgörenler tarafından sergilenen performansların değerlendirilmesinde de takınılan tutum da işgörenlerde örgüt ile ilgili oluşan adalet algısını büyük ölçüde etkilemektedir.

Görüldüğü üzere yönetim süreci; yönetim fonksiyonlarının her birinin ayrı birer süreç halinde, bir zincirin halkları gibi birbiriyle bağlantılı bir şekilde işlemesi ile gerçekleştirilmektedir. Zincirin halkları arasındaki kopukluk tüm yönetim sürecine etki ederek, yönetimde başarısızlığın temel nedeni olacaktır. Bunun için yöneticilerin yönetim fonksiyonlarını birbirleriyle bütünleştirerek gerçekleştirmeleri gerekmektedir.