KOÇLUK YAKLAġIMINDAKĠ ENGELLER VE SINIRLAR

Koçluk uygulamalarının gerçekleĢtiği organizasyonlarda benimseme, destek görme ve kabullenme çok büyük önem taĢımaktadır. Koçluk hizmeti; ne Ģirketin bir kararı veya zorunlu bir uygulaması, ne de sadece çalıĢan motivasyonunun gerçekleĢmesi için Ģirket uygulamalarının içine katılmıĢ bir aktivite olmalıdır. Her yönde kazan-kazan iliĢkisini çağrıĢtırmalıdır. Ancak ideal durum bu olmasına rağmen, koçluk yaklaĢımı her konum ve kiĢiden reaksiyon alabilmekte ve sınırlar daha dar çizilebilmektedir.

1.7.1. Yöneticiden Kaynaklanan Engeller

Klasik yönetim tarzının hüküm sürdüğü dönemlerde yöneticiler, bir alt kademelerini hep bir tehlike ve çok iĢi öğretmeden sadece gereğini yapan insanlar olarak bırakma güdüsüne sahiptiler. Ancak günümüzde kurumsal kimliğini yerleĢtirmiĢ ve geleceğe insan kaynaklarının gücü ile gidileceğine inanan Ģirketlerde koçluk yöneticilerin bireysel performans hedefleri arasında yer alarak bir gereklilik haline gelmiĢtir.

Yönetim süreçleri içindeki fonksiyonlarını ve çalıĢanlar üzerindeki etkinliklerini kaybetmek, onlarla olan iliĢkilerinde daha farklı bir samimiyetin iĢ disiplininde yönetici kiĢiliklerine zarar vereceklerini düĢünmek, yöneticilerin koçluk yapmasını ya da dıĢarıdan alınacak bir koçluk desteğini kısıtlar ve zorlaĢtırır. Eğer dıĢarıdan bir koçluk hizmeti alınıyorsa; hem koç hem de buna karar veren üst yönetim, her iki tarafa da hala yönetim etkisini hissettirmeli, bu uygulamayı sadece sorunların çözümüne hızlı ulaĢmak adına bir geliĢim ve değiĢim süreci olarak sunmalıdır (Minor, 2002:19).

26

1.7.2. ÇalıĢandan Kaynaklanan Engeller

ÇalıĢanlar koçluk sistemini tam olarak Ģirket kültürü olarak benimsemediği ve kiĢisel anlamda faydalarını anlamak konusunda bilgilenemediği takdirde, koçluk uygulaması ciddi darbe alacaktır. ÇalıĢanların; koçluk desteğini bir çeĢit takip edilme, bir Ģeyler ispat etmesinin beklendiği bir süreç ya da kariyerinin sadece bu süreçteki sonuçlarıyla birebir bağlantısı olduğunu düĢünmesi durumunda, kiĢi içine kapanabilecek ve geliĢimini sağlayacak süreci baĢlamadan bitirmiĢ olacaktır. ÇalıĢanların koçluk sistemine direnç göstermelerinin aĢağıda sıralandığı gibi baĢlıca bir kaç nedeni vardır (Çınar, 2010:1-25) :

• Kültürel açıdan; bu uygulama Ģirketin değerlerini etkiliyor ve kurallarını değiĢtiriyorsa,

• Sosyal açıdan ; çalıĢanlar arasındaki insan iliĢkilerini etkiliyorsa,

• Organizasyonel açıdan ; Ģirketin mevcut yapısına ve organizasyonel durumuna zarar veriyorsa,

• Psikolojik açıdan; çalıĢanlar bu sürecin kendileri için yararlı olmayacağına inanıyorsa.

KiĢilerin önyargıları, koçluk sürecinde koç tarafından kullanılması gereken bir araçtır. ÇalıĢanlara; bu sürecin tamamiyle bir danıĢmanlık süreci olduğu ve bu sürecin bireysel tatmin, hedeflere ulaĢma ve Ģirketin performansını güçlendirmek için yapıldığı anlatılmalıdır (Köktürk, 2006:188).

1.7.3. Yönetim AnlayıĢından Kaynaklanan Engeller

Örgütlerde, daha önceden bahsedilen, üç yönetim tarzı uygulanabilmektedir. Bu yönetim tarzları veya karmalarının, Ģirket içinde oluĢturduğu kültür ve yerleĢtirdiği bir takım değerler olabilmektedir.

Her yönetim tarzının kendine has bir yapısı olsa da, geleneksel anlamda bir yönetim anlayıĢı; planlama, organizasyonu sağlama, belli bir hedefe yönlendirme, iĢ tanımları ve bağlı iĢlerin delegasyonu, çalıĢanları eğitme ve kontrol etme süreçlerini de içermektedir. Koçluk yaklaĢımı uygulamaya baĢlandığında ise bu sürecin içine, farklı olarak koçluk yapma, yetkilendirme, destekleme ve geliĢtirme de girmektedir. Bu süreç farklılığı bazen kabullenilmesi zor bir yönetim anlayıĢı oluĢturmakta ve uygulamanın

27 etkinliği zarar görmektedir (Uçkun ve Kılınç, 2007:40-41).

Koçluk yaklaĢımını uygularken, yönetim anlayıĢının açıklığı ve sürece adaptasyonu önemli hale gelerek, yaklaĢımın iĢleyiĢini ve baĢarısını etkileyebilmektedir (Nowack, 2001:1-6) .

1.7.4. Kurumsal HiyerarĢiler

Koçluk uygulamasının Ģirket içi yöneticilerle uygulanması halinde, kurumun mevcut hiyerarĢisi farklı bir tehlike ile karĢı karĢıya kalmaktadır. Bu tehlike koçluğu üstlenen yöneticinin, kendisini Ģirket ve çalıĢanların çok üstünde bir noktada görmeye baĢlamasıdır. Bu durumu engellemek ve yönetici-koç‟un faaliyet ve yetki sınırlarını çizebilmek adına; mutlaka iki tarafın da kabul ettiği, Ģirket içinde de hazırlanabilen koçluk anlaĢmaları yapmak gerekmektedir. Böylece kurumun mevcut hiyerarĢisine zarar vermeyen, yan bir organizasyon oluĢumu tanımlanmıĢ ve netleĢtirilmiĢ olmaktadır (Köktürk, 2006:188).

1.7.5. Yönetim Kurulu DireniĢi

Yönetim kurulunun yaklaĢımı, Ģirketi geleceğe taĢırken en doğru ve en sağlam yatırım ve desteklerle yola çıkmaktadır. Koçluk sürecinin iĢletme içinde yaygınlaĢması ile yönetim kurulunun mevcut sorumluluklarına hem hiyerarĢik yapıyı korumak, hem de koçluk desteği verilen kiĢilerin beklentileri ve kariyer stratejilerini destekleyen vizyonları yerleĢtirme sorumlulukları da ilave olacaktır. Yönetim kurulu üyeleri; yönetim süreçleri içerisinde örgütsel yapıdaki yerleri gereği, bazen süreçteki sorunları su yüzüne vurmak ve paylaĢımcı olmakla ilgili endiĢeler taĢımaktadırlar. Bunun sonucunda da kendi üst seviyedeki koçluk desteği alma iĢinde, daha kapsamlı ve süreci zorlaĢtıran bir yapı sergilemektedirler.

1.7.6. Değerlendirme Sistemleri

Performans değerlendirme sistemleri hem iĢletmelerin hem de iĢletme çalıĢanlarının hedeflerini yakalayabilmeleri ve iĢ süreçlerinin revizyonunun sağlanması için çok önemlidir. Bu alanda son dönemde en sık duyduğumuz uygulama; 360 derece performans

28 değerlendirme sistemi olmaktadır. 360 derece performans değerlendirme sistemi, bir iĢletme çalıĢanının; davranıĢları ve bu davranıĢların diğer çalıĢanlar ile Ģirket iklimi üzerine etkileri hakkında o çalıĢanın üstlerinden, çalıĢma arkadaĢlarından, faaliyette bulunduğu proje takımlarının diğer üyelerinden, eğer iliĢkisi var ise müĢterilerden ve tedarikçilerden bilgi alınarak ilerleyen bir sistemdir. ÇalıĢanın performansının birden fazla ve farklı etkileĢimdeki kiĢi/kiĢiler tarafından değerlendiriliyor olması, sistemin diğerlerine göre daha etkili ve objektif olarak algılanmasına neden olmaktadır. Performans değerlendirme uygulamalarında karĢılaĢılan en büyük dezavantaj; Ģirketlerin performans değerlendirmede sadece tek bir değerlendirme yöntemine bağlı kalarak ilerlemesidir. ĠĢletme içinde mevcut olan değerlendirme ve ölçme sistemleri, devam eden iĢ yapma Ģekli ve belirlenen kısa vadeli hedeflere yönelik olduğunda, koçluk gibi uzun vadeli hedeflere adapte edilmesi yanlıĢ bir yönlendirme olmaktadır (Ġ-Akademi Eğitim ve DanıĢmanlık Hizmetleri, 2010:1).