Kira Gelir Vergisinin Hesaplanması ve Beyannamenin Doldurulması ile İlgili

O setor primário engloba um conjunto de atividades econômicas responsável pela extração e/ou modificação da matéria-prima, a qual pode ser transformada em produtos primários, e servir como base para fabricação em outras indústrias. Dentre os segmentos que se enquadram no setor primário estão a agricultura, a pecuária, o agronegócio (que engloba as operações até a comercialização dos bens agropecuários), a pesca, a silvicultura (extração de matéria de florestas), a mineração e a extração de recursos não renováveis (ODA; MARQUES, 2008, p. 67).

Já o setor secundário é a base para a indústria de transformação e se utiliza basicamente dos bens produzidos no setor primário, dando-lhes status de produtos finais. Nele, se compreendem todas as atividades de transformação de bens originários da construção civil, de serviços públicos e da indústria de manufatura. Já o setor terciário seria aquele no qual se agrupam todas as empresas de serviços, ou seja, todas aquelas atividades econômicas para as quais não há produção de bens (ALMEIDA; SILVA; ANGELO, 2013).

Das atividades que compõem o setor primário, a agricultura e pecuária são tratadas separadamente na gestão governamental, dada a relevância que possuem para alimentação e sustentação das indústrias que sucedem o processo produtivo. Dados do Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (MAPA, 2016) mostram que o PIB do setor

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agropecuário apresentou crescimento, especialmente devido ao desempenho da agricultura de 1,8% no comparativo entre os anos de 2014/2015; enquanto que o PIB da Indústria teve redução de 6,2%; e o dos serviços, uma redução de 2,7%.

Diferentemente dos demais setores, o setor primário é aquele no qual se encontra a produção de commodities, cujas características são, basicamente, o baixo valor agregado na produção e a dependência do mercado (nacional e internacional) para fixação de preços (FERRAZ; KUPFER; HAGUENAUER, 1995). É também nesse setor que o ciclo produtivo é mais lento, dependente muitas vezes de fatores diversos não controláveis ao gestor como mudanças climáticas, pragas, incêndios e queimadas, variações de preço e aplicação de novas tecnologias (HARWOOD et al., 1999). Além disso, para a maioria das culturas, o capital investido permanece imobilizado por um tempo relativamente longo, o que inviabiliza novos investimentos para a produção (COSTA; ANDRADE; CASTRO JÚNIOR, 2012). Isso, especialmente, deve-se ao fato de o relacionamento fornecedor-cliente no setor ser delicado, uma vez que esse elemento possuir grande influência de pressões externas de fornecedores, devido à dependência de poucas e grandes empresas atuantes que detêm a maior parte das inovações a nível mundial (ROLLO, 2009; VIAN et al., 2013).

Como uma saída para o cliente ter acesso a essas tecnologias e benefícios está a atuação de cooperativas e entidades representativas que fazem sua ligação com as empresas provedoras de bens e serviços. Dados do MAPA (DIAS JUNIOR, 2013) mostram que existem aproximadamente 1560 cooperativas no ramo agropecuário, abarcam 48% da produção agropecuária nacional. Sendo assim, as cooperativas representam um papel relevante na oferta de bens e serviços aos produtores, atuando também como canais de distribuição para as indústrias de máquinas e implementos agrícolas e de adubos e fertilizantes (ROLLO, 2009).

Por sua configuração, o setor primário pode ser considerado como do tipo business-to- business (b2b), ou interfirmas, constituindo-se em mercados englobam todo um conjunto de bens e serviços produzidos e ofertados às empresas dos ramos agrícola, comercial, industrial ou demais instituições que os utilizarão para produzir, comercializar ou alugar (SIQUEIRA, 2005). Nele, as relações interfirmas são complexas e podem ser ainda mais delicadas, quando se trata do relacionamento em determinados setores em que há grande domínio de uma parte da cadeia sobre os demais participantes. A agricultura retrata bem estas peculiaridades, na medida em que tem a opção de se apoiar em cooperativas para obtenção de poder de mercado

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e melhores oportunidades de negociação com fornecedores (BIALOSKORSKI NETO, SOUZA, 2004; WILKINSON; YOUNG, 2002).

A manutenção do relacionamento, quando se integra a oferta de bens e serviços, torna- se um desafio a mais em mercados b2b, na medida em que ele é reconhecido como fator essencial para que a organização obtenha vantagem competitiva (SACCANI; VISINTIN; RAPACCINI, 2014; BASTL et al., 2012; FORD, 1980; GRÖNROOS, 1994; ČATER; ČATER, 2010). A servitização demanda investimentos e mudanças em processos e estruturas internas das organizações envolvidas (OLIVA; KALLENBERG, 2003; VANDERMERWE; RADA, 1988; TUKKER, 2004), sendo particularmente diferente a gestão do relacionamento com o provedor de PSS e o cliente em ambientes empresariais.

A ênfase em pesquisas em servitização na manufatura e em outras empresas centradas em bens trouxe diversos avanços para a prática na interação b2b, complementando e adequando tal prática à realidade evidenciada pela SDL (VARGO; LUSCH, 2008), voltada para o contexto business-to-costumer (b2c).

Tradicionalmente, a maioria das empresas operantes no mercado b2b são centradas na produção de bens. No entanto, percebe-se uma tendência crescente na opção por complementar essa oferta com serviços, utilizando-se da servitização para oferecer bens e serviços integrados e alinhados com seus fornecedores e clientes (RADDATS, EASINGWOOD, 2010; COOPER; JACKSON, 1988).

Cooper e Jackson (1988) apontam que, em mercados empresariais, o processo de compra pode ser mais racional, existindo relacionamentos de longo prazo com o fornecedor. Além disso, essa troca exigiria maior complexidade do bem, demandando maiores investimentos (TURLEY; KELLEY, 1997). Portanto, esse relacionamento difere-se do relacionamento com o consumidor final e distinções estratégicas são realizadas por meio de serviços, pois a qualidade no atendimento ao cliente empresarial coloca desafios únicos na gestão (LOVELOCK, 1983; IRIARTE et al., 2016).

Bastl et al. (2012) evidenciam que, em mercados empresariais, em comparação com a fabricação tradicional, a servitização é contextualmente particular, especialmente no tocante a quatro razões:

I. Existe maior pressão para a empresa e membros da rede no que se refere ao desenvolvimento e à integração das capacidades que propiciarão a oferta de PSS cada vez

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mais complexos. Dessa forma, para a oferta de PSS exige-se um maior número de relações dentro das redes comparativamente às redes baseadas unicamente em bens.

II. Nas relações b2b, a servitização é caracterizada por um maior nível de orientação para o cliente, o que demandará uma reorientação do processo. Assim, a orientação para o cliente seria predeterminada por meio de níveis de cooperação entre as empresas da rede, de modo que quanto maior a cooperação e estreitamento das relações colaborativas, maior a possibilidade de uma oferta de PSS ser bem-sucedida.

III. A parte do serviço ofertado no PSS demanda um conteúdo que se diferencia nas trocas entre compradores e fornecedores, o que não ocorre ao se tratar unicamente de bens. Por exemplo, serviços de instalação, manutenção e treinamento dependem da relação estabelecida, mais do que da transação em si.

IV. Ao avançar para a oferta de PSS, as empresas tendem a se fechar em um relacionamento de longo prazo entre fornecedor-cliente. Nesse caso, parcerias e alianças estratégicas promovem essa longevidade na troca e entrega eficaz de PSS.

As exigências para a servitização no contexto b2b, conforme exposto por Bastl et al. (2012), apresentam claramente um alto impacto na complexidade da oferta da rede, na orientação para o cliente oferecida pela empresa e a natureza e duração dos relacionamentos nas díades fornecedor-cliente. Apesar da importância do relacionamento, ainda existe pouca clareza na literatura existente sobre o qual estratégias de serviços empresas centradas em bens devem adotar para a servitização (RADDATS; EASINGWOOD, 2010).

Bastl et al. (2012) baseando-se no modelo de Cannon e Perreault (1999) utilizaram o modelo para avaliar a relação tripartite de uma empresa manufatureira que busca a servitização com seus dois fornecedores principais. Na avaliação, foram exploradas as perspectivas dos funcionários em vários níveis organizacionais e coleta de provas em ambos os lados do relacionamento. Como resultado, os autores verificaram que a servitização modifica o relacionamento dentro da rede de fornecedores, exigindo menor formalização, mas maior transparência na participação e na colaboração. Os autores identificaram que, apesar de o relacionamento existir, muitas das vezes ele pode não se manifestar conforme o esperado. Entretanto, pode-se perceber que na medida em que se aumentam os níveis de adaptação do fornecedor para a oferta de PSS, maior é o resultado conjunto da prática, aumentando o relacionamento do tipo ganha-ganha e tornando-se mais abertos à troca de informações, com ligações operacionais reforçadas e mudanças adequadas nos arranjos estruturais.

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2.3.2 Fatores resultantes do relacionamento da provedora do serviço com o