Serão apontados, aqui, dois estudos realizados, os quais indicam caminhos para o aprofundamento das questões acerca da gestão democrática e do clima organizacional, inclusive, como indicadores importantes para a construção de uma universidade efetiva.
Ao analisar as conclusões da tese de doutorado de Rizzatti (2002), trabalho de campo realizado nas Universidades Federais de Santa Catarina, de Santa Maria e do Paraná, é perceptível a inquietação quanto ao assunto em análise. Segundo o
autor, o estudo sobre clima facilita aos gestores identificar os objetivos com maior segurança e auxiliar na tomada de decisão para a melhoria do ambiente universitário. Para isso, é necessária a elaboração de instrumentos com categorias, indicadores e componentes adequados de análise para verificar, junto à instituição, pontos fortes e fracos da organização, facilitando a efetivação de mudanças, possibilitando uma melhoria no ambiente de trabalho e, conseqüentemente, a satisfação dos seus servidores, estudantes e toda a comunidade.
Conforme Rizzatti (2002, p. 12), “o estudo de clima organizacional passa a ser instrumento indispensável e fundamental a um diagnóstico para a melhoria dos diversos processos presentes na instituição”. Considerando esse raciocínio, as categorias teóricas para análise do clima organizacional foram sistematizadas para atender às características da universidade, levando em conta sua complexidade, suas especificidades e as relações entre seus atores. As conclusões do estudo resultaram na validação das categorias apresentadas e de seus componentes, bem como, dos indicadores para a análise do clima organizacional.
Outro estudo de caráter exploratório, descritivo, qualitativo e avaliativo, realizado por Silva (2003), objetivou identificar e apresentar um conjunto de fatores para orientar e subsidiar a implantação da prática de avaliação do clima organizacional de uma instituição de ensino superior privada. Foi proposto, pela autora, um conjunto de fatores (estilo de liderança, relacionamento interpessoal, comunicação organizacional, desenvolvimento profissional, recompensas, apoio logístico, imagem da instituição e processo decisório) para avaliação do clima na instituição.
Das análises, entende Silva (2003, p. 132), que os gestores “definam estratégias que possibilitem a melhoria da qualidade de vida de seus funcionários”. Desta forma, a implementação da prática de avaliação do clima organizacional na Instituição de Educação Superior possibilita a percepção dos vários fatores que influenciam o grau de motivação e de satisfação dos indivíduos da organização.
É importante verificar os valores e o habitus que fundamentam o clima organizacional, condicionando e direcionando comportamentos das pessoas e grupos dentro da universidade, assim como investigar, nas ações do gestor, indicadores de autonomia, descentralização, desconcentração de poder e flexibilidade no desenvolvimento de um clima organizacional satisfatório.
A literatura elenca fatores básicos para o estudo de clima organizacional, conforme as quais não há metas e aspirações convergentes. Segundo Rizzatti (2002, p. 41), são os seguintes, esses fatores básicos:
Imagem institucional; Política de Recursos Humanos; Sistema de assistência e benefícios; Estrutura organizacional; Organização e condições de trabalho; Relacionamento interpessoal; Comportamento das chefias; Satisfação pessoal; Planejamento institucional; Processo decisório; Autonomia universitária; Avaliação institucional.
Ao examinar esses componentes de análise, a interface entre gestão democrática e clima organizacional parece patente. Os fatores aqui apresentados para análise do clima organizacional de uma universidade servem de parâmetros para se dimensionar o grau de democratização que a Constituição de 1988 e a LDB de 1996 determinam para a gestão das instituições públicas de ensino no Brasil.
3 GESTÃO DEMOCRÁTICA E EDUCAÇÃO SUPERIOR
A concepção do termo gestão democrática vem sofrendo alterações ao longo dos tempos. A transição do modelo fragmentado para o modelo globalizado é uma mudança paradigmática que vem ocorrendo no âmbito das instituições, das organizações e principalmente nos sistemas de ensino.
A expressão gestão, no contexto educacional, é caracterizada pela dinâmica intensa da participação consciente dos sujeitos envolvidos no processo e pela tomada de decisões necessárias à aplicabilidade e a governança das ações na educação.
No contexto educacional, a Constituição Federal de 1988 e a LDB 9.394/96 vêm legitimar o conceito de gestão democrática. De acordo com Capanema (2004), os princípios e valores subjacentes à manutenção, à proteção e ao desenvolvimento da democracia no Brasil estão expressos com muita clareza. A Constituição prescreveu, no seu inciso VI do art. 206, como um dos princípios em cuja base deve ser estruturado o ensino, “a gestão democrática do ensino público, na forma da Lei”. Já a LDB estabelece a gestão democrática da escola, art. 13, inciso I e a participação da comunidade escolar e local em conselhos escolares (art. 14, inciso
II), acenando para uma progressiva conquista de autonomia pedagógica e administrativa das unidades escolares (art. 15).
No Brasil, o paradigma de gestão educacional ainda se confronta com obstáculos de caráter histórico, político e cultural. “A questão que permanece é se os formuladores das políticas públicas têm sido capazes de encontrar estratégias e recursos para pôr em efetiva prática as propostas teóricas” (CAPANEMA, 2004, p. 39). A gestão democrática educacional vem se constituindo, desde a década de 90, em uma prática de educação incorporada em princípios sociais e globais, reforçando a sua importância como fonte de humanização de uma sociedade. Segundo Ferreira (1998, p. 113), a gestão da educação é um valor universal para a construção de uma sociedade mais humana, onde todos “possam desenvolver-se como seres humanos fortes intelectualmente, ajustados emocionalmente, capazes tecnicamente e ricos de caráter”.
Segundo Palazzo, Pimentel e Oliveira (2007), para que haja gestão democrática na escola pública, é necessária a implementação de vários mecanismos, tais como: a participação, a escolha dos diretores, a descentralização, a autonomia, a constituição e o funcionamento dos Conselhos Escolares, a construção coletiva do projeto político-pedagógico, a avaliação institucional. Todos estes instrumentos de gestão democrática são interdependentes e devem estar interligados, para que a gestão democrática aconteça de fato e o poder de decisão seja compartilhado.
O movimento de descentralização da educação, no contexto brasileiro, é ainda muito complexo e conflitante, principalmente, no que tange ao grau de maturidade dos grupos sociais ligados diretamente à organização.
Esclarece Formosinho (2005), que a principal vantagem da descentralização é aumentar a adequação da administração pública para a resolução dos problemas locais. A priori as decisões são tomadas por quem conhece os problemas. Desta forma, aumenta a motivação do ato de decidir e o tempo e o esforço desprendido para a resolução dos conflitos.
O processo de descentralização implica mudanças nas ações e nas relações estabelecidas na organização: há uma ruptura no conceito e na prática do poder,
comando e controle, abrindo espaço para reorganização e redefinição de hierarquia necessária à prática da gestão no cotidiano escolar.
Assim, do ponto de vista organizacional, a descentralização promove a distribuição coletiva do poder, das decisões, da participação, do comprometimento das responsabilidades, dinamizando todo o processo de tomada de decisão e sua dimensão política e social.
Formosinho (2005), afirma que a descentralização vem dar respostas aos constrangimentos colocados ao sistema centralizado pelo aumento do número de alunos, professores e escolas inerentes às políticas de democratização da educação. Isso demonstra a incapacidade de resolução dos problemas locais pelas administrações centrais. Outro ponto é o crescimento da atividade social em nível local e a ineficiência do funcionamento da administração pública. Desta forma, a descentralização tem como principal vantagem a ampla adequação da administração pública na resolução dos problemas locais.
Dessa forma, identificar relações entre o clima organizacional e a gestão democrática em uma universidade pública leva em conta os fatores, habitus, valores e atitudes que afetam o comportamento e a interação das pessoas e o relacionamento com a organização.
Assim, a gestão democrática e o clima organizacional são importante s “termômetros” para a proposição e a condução de ações de transformação dentro da organização, possibilitando oportunidades de construção e administração de relações comportamentais conflitantes, na viabilização de objetivos organizacionais que conduzem a ações proativas.