Kişisel İmaj

Ao partir de uma análise individualizada dos entrevistados, criamos uma tipologia por grupos organizacionais em que as razões alegadas e os posicionamentos adotados pelos indivíduos foram determinantes para a identificação de cada perfil de identidade social no trabalho proposto Renaud Sainsaulieu.

Divididos em três grupos organizacionais distintos, os dezoito entrevistados apresentaram, por meio de seus grupos, formas de legitimação, controle das zonas de incertezas pertinentes, cooperação, conflitos, atitudes e pensamentos diferenciados. A teoria de Sainsaulieu (1977) foi confirmada, bem como, a das ações estratégicas propostas por Sayles (1958).

O modelo proposto por Sainsaulieu (1977) explica as reações de cada grupo organizacional, uma vez que todo processo de mudança sempre envolve escolhas. Os atores sociais apresentam dificuldades de compreender e alcançar a soberania de uma mudança, mas tão somente eles próprios são capazes de optar por uma nova direção ou não. Optar pelo novo plano de cargos e salários não é uma obrigação, é uma opção. E é essa escolha que envolve diversos aspectos ligados ao perfil de cada indivíduo presente no modelo de Sainsaulieu.

As quatro tipologias apresentaram escolhas compatíveis com a teoria. A Unanimidade, errática, mobilizadora, resistente e decidida a usar todas suas forças para frear as pretensões do novo plano, uma vez que se sentem ameaçadas pelo conceito de mérito e competência. A Retirada Estratégica, apática, temerosa, renunciadora de todo e qualquer movimento que exija reflexão, esforço e comprometimento, opta por vetar o novo plano, fruto também do medo de terem expostas suas fragilidades e imperfeições. A Afinidade Seletiva, de vigor moral, focada no sucesso, de alto desempenho profissional e bons resultados, enxergam o novo plano como portal para evolução rápida e constante, sempre baseada no merecimento e na competência. E a Solidariedade Democrática, comprometida, de alto nível intelectual, aristocrata, focada nas

questões estratégicas, percebe o alcance do novo plano e o defende como marco de uma reforma gerencial necessária para a perenidade e o fortalecimento da organização.

A compatibilidade dos estudos de Crozier (1981) com o tema proposto é alcançado, principalmente, pelo fato da política ser parte integrante de toda e qualquer organização, com atores sociais distintos e com interesses variados. As reações percebidas nos grupos organizacionais frente à mudança implementada pela empresa são explicadas, não somente quando Crozier (1981) traz o conceito do controle das zonas de incertezas pertinentes, outrossim, pelo fato de identificarem-se os conflitos e incompatibilidades advindas das disputas de poder e formas de legitimação observadas na organização. A mudança organizacional proposta pela instituição, redistribui as zonas de incertezas pertinentes, bem como, o controle dos recursos. Este fato responde as lógicas de resistências encontradas, uma vez que passamos a observar novas regras do jogo de poder, com novos controles de recursos e zonas de incertezas, como estudamos nas teorias de Crozier (1981).

Implementar a nova modelagem institucional com foco prioritário na gestão de pessoas utilizando um plano de cargos e salários baseado na gestão por competência, meritocracia e resultados foi um grande desafio para a Agência X em face de seu problema histórico de grande período inerte às questões meritocráticas, como a sensível demora por realizar seu primeiro concurso público, o que tornou seu corpo funcional muito antigo frente aos novos concursados da década de 2000, a falta, no passado, de um comando superior dentro da empresa com o intuito de fortalecer a instituição no cenário nacional e internacional com foco na valorização das atividades e ações realizadas pelo seu corpo funcional, e a acomodação instalada nos empregados, fruto de gestões passadas que não se preocupavam com a gestão por resultados perdendo o foco no desenvolvimento sustentável.

O desafio em reduzir o movimento de saída de talentos da empresa foi praticamente solucionado com a implementação na nova gestão estratégica de pessoas, reduzindo de, aproximadamente, 10% em 2008 para cerca de 2% em 2014. Uma necessidade antiga que só teve resultado positivo com o novo plano de cargos e salários.

Observamos que, nas administrações passadas da organização, o modelo da racionalidade limitada, visto em Motta e Vasconcelos (2013), orientava as tomadas de decisões com base nas preferências e nos interesses dos administradores sem a definição clara de que uma administração eficaz e, ao mesmo tempo, eficiente na gestão de pessoas seria posta em prática, muito menos desenvolvida na instituição. Este fato dificultou ainda mais os

novos rumos e movimentos tomados e desejados pela atual administração, visto que a resistência ao modelo meritocrático seria fortalecida pela memória e comodidade do passado, porém, após perseverar com o intuito de dar os primeiros e reais passos para uma nova forma de gestão, priorizando, como em Zarifian (2008), uma relação clara e concisa com clientes internos e externos da empresa, o desenvolvimento de competências centrais de capacidade cognitiva para solução de questões não habituais e um ambiente apropriado para se entender os objetivos organizacionais, conseguiu atingir seu objetivo maior: alcançar um novo patamar na gestão de pessoas e produzir uma reforma gerencial dentro da organização.

Assim como em Ruas et al. (2010), a Agência X entendeu que, para superar os desafios que estariam dispostos, seria imprescindível criar, implementar e fomentar a gestão por competência.

Destarte, este estudo responde ao problema de pesquisa com as principais teorias adotadas e comprovadas no estudo de caso da Agência X, sendo certos os desafios encontrados na transformação do sistema em que a organização está inserida, e as formas criadas e adotadas por todos os atores sociais envolvidos nessa ampla discussão.