Kişisel Faktörler

A captação de recursos, para ser eficiente, necessita estar respaldada nos objetivos do planejamento estratégico.

Consoante Robbins (2001, p. 33), planejamento é a função gerencial que: “[...] abrange a definição de metas de uma organização, o estabelecimento de uma estratégia global para alcançá-las e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos para integrar e coordenar atividades”.

A ação de planejar, conforme descreve Kawasnicka (1995), significa analisar informações relevantes do presente e do passado e avaliar prováveis desenvolvimentos futuros, possibilitando traçar um curso de ação para alcance dos objetivos.

Segundo Kotler e Fox (1994), a IES que adota o planejamento estratégico possui as seguintes vantagens:

1) Está consciente de suas ameaças, oportunidades, forças e fraquezas ambientais e tem planos de contingência para lidar com as mesmas;

2) Tem identificado seus públicos e mercados;

3) Tem clareza de sua missão bem como suas metas, objetivos e recursos para atingí-los;

4) Tem analisado os serviços e programas que oferecem;

5) Tem comprovado junto a potenciais doadores que seu trabalho é institucional e de máxima importância, definido e aprovado pelo órgão máximo da instituição.

Como ordem natural das coisas, a área de captação de recursos nas duas IES, surgiu somente após a preparação do planejamento estratégico, a identificação das necessidades e a aprovação da Diretoria e demais órgãos da instituição (Conselho Diretor e Conselho de Administração).

De acordo com Merege (2000), o planejamento estratégico é importante para a sobrevivência da instituição, visto que: garante o processo contínuo de auto- avaliação; permite a adaptação a novas realidades; contribui para a profissionalização da organização; facilita parcerias; aumenta a credibilidade; racionaliza a captação e uso de recursos; reduz desperdício de tempo e talento; contribui para aumentar a transparência e a visibilidade; e contribui para a união de todos na construção do futuro.

Dessa forma, a área de captação de recursos pode programar planos de ação para a captação das necessidades apontadas no planejamento estratégico.

Tanto a FGV-EAESP, quanto o Mackenzie, tiveram o cuidado de ao introduzir o tema “captação de recursos” na gestão universitária, o fazerem de maneira formal e institucionalizada. Os próprios Diretores, que também eram os mentores da área de captação de recursos, tomaram a iniciativa de apresentar a nova atividade aos órgãos máximos das IES e conquistarem, assim, o apoio da instituição.

Segundo Michael Zeitlin:

[...] nós fizemos na Escola um plano estratégico que está impresso, ele existe para gestão de 1991 a 199530_{. Na elaboração do plano}

estratégico, nós ouvimos a "casa", quer dizer nós ouvimos alunos, professores, a nossa comunidade e ficou absolutamente evidente que o que era a maior necessidade era a reestruturação física, a recuperação física do prédio. [...] O planejamento estratégico para captação de recursos foi feito individualmente. Eu tomei a decisão como Diretor, porque eu ia fazer isso de qualquer forma e saí e fui fazendo. Depois que estava tendo sucesso é que a estruturação foi crescendo. [...] É importante frisar que a captação entrava no planejamento estratégico da Escola, estava inserida, não ficou solta no espaço. [...] a gente podia levar o plano estratégico e dizer olha: isso é o que nós vamos fazer nesses 4 anos e se o Senhor quiser fazer parte disto, sobe no trem.

As pessoas necessitam sentir-se convidadas para algo positivo e precisam ter confiança que a instituição vai ser capaz de realizar tudo aquilo. [...] as necessidades foram claramente identificadas na hora de fazer o plano estratégico e vamos dizer assim havia uma vontade coletiva de que aquilo precisava ser feito, estava identificado e precisava fazer e ai então eu acho que eu tinha a personalidade, o perfil, de alguém que vai e faz. Talvez num outro conjunto de circunstâncias eu não teria a mesma sorte. [...] A instituição defendeu um nicho no sentido que ela era uma Escola por excelência, a melhor da América Latina ou pelo menos uma das três melhores da América Latina. Sabia quais eram a suas fraquezas, atacou a suas fraquezas e ao mesmo tempo procurou se internacionalizar mais.

Na FGV-EAESP, Luiz Carlos Merege, na época Diretor Administrativo, coordenou o planejamento estratégico e identificou a necessidade da captação de recursos, conforme trechos extraídos na banca de qualificação deste trabalho.

Os participantes do plano eram formados por uma comissão mista formada por representantes de alunos, professores e funcionários. Foi uma loucura, a dinâmica era muito grande, muito complicada, deu muito trabalho... Mas foi super importante. Nós demoramos seis meses para fazer o planejamento estratégico. Foi o documento base que norteou toda a mudança da Escola, foi uma mudança importantíssima, eu fiquei impressionado, pois como eu que coordenava a elaboração do plano, eu fui estudar a história da GV e casa de ferreiro espeto de pau, a Escola nunca tinha feito um plano estratégico, 40 anos de existência naquela época e nunca tinha feito um plano estratégico, então é aqui que parece a necessidade de captar recursos, então a gente sabia que a Escola tinha recursos para a parte operacional, mas toda aquela parte de diagnóstico que a gente fez sobre as necessidades, os desafios, surge aqui a necessidade de captar recursos. A partir dessas necessidades é que nós começamos a pensar numa área de captação de recursos. Michael gostou da idéia, então a gente fez um orçamento das necessidades de captação de recursos e nós saímos em campo. [...] nós fomos atrás de ex-alunos, a gente começou a mapear ex-alunos que tinham cargo de direção, a gente ia atrás, conversava, mostrava o plano, ia com o plano na mão, para ganhar confiança, então a gente conseguia cativar o ex-aluno para fazer a doação.

Custódio Pereira conta sobre o plano de ação no Mackenzie:

[...] já estávamos com um plano de ação com prazos, ações etc. De posse disso, eu coloquei no “colo” do conselho deliberativo, coloquei na nossa reunião de administração, um plano muito bem elaborado que foi aprovado. Então passou a ser alguma coisa institucional. Mas o plano de ação também era muito modesto, porque ele previa usar recursos nossos já existentes sem gastar nenhum dinheiro adicional a não ser pessoal que já existia na instituição. [...] eu também não queria assumir muitos compromissos de valores, porque podia não captar.

No planejamento estratégico do Mackenzie que eu participei foi colocado um item lá que era especifico31 _{sobre esse assunto. Aí já}

não era o que eu queria, não era o que eu achava, eu tinha conseguido convencer transformar isso numa coisa institucional. Hoje isto é institucional, se não for feito está em desobediência. [...] O Mackenzie é uma instituição de 135 anos com a sua marca já forte no mercado, portanto, não muito afeita a mudanças ou inovações. Como eu conhecia muito bem a cultura da organização, pude conduzir a introdução de toda a área de Desenvolvimento Institucional sem grandes dificuldades políticas ou institucionais. Acredito que outro tipo de postura poderia ter trazido tantos

problemas que poderiam inviabilizar a

implementação/desenvolvimento da área. [...] Foi feita uma análise do ambiente interno para identificar as ameaças e oportunidades. Também fizemos um planejamento estratégico e um plano de ação para potencializar as oportunidades avistadas e vencer as ameaças em potencial. O Mackenzie procurou antes conhecer o que havia e o que estava sendo feito. Por meio de workshops realizados aqui no Brasil e com preletores americanos e canadenses, especialmente convidados pelo Mackenzie, foi possível conhecer as estratégias que estavam sendo desenvolvidas. A partir daí, o Mackenzie adotou uma postura inovadora e pró-ativa, procurando novas oportunidades, levando em consideração, inclusive, a cultura organizacional.

A criação dos setores de captação de recursos nas IES estudadas revelou que a sua implantação foi articulada por meio do planejamento estratégico das instituições. Um fator diferencial entre as IES estudadas é o seu ambiente organizacional, que possibilita e condiciona o trabalho de captação de recursos com os ex-alunos.