Kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yaklaşım

Peformans yönetimi; örgüt performansında, üretkenliğinde, etkinliğini arttırmada, örgüt içi hedefler ile çalışan hedeflerinin uyumlaştırılmasında örgüte yararlı olduğu gibi çalışanların örgüte kattıkları değerlerin tespitinde de daha nesnel olunmasını sağladığından örgüt motivasyonu üzerinde oldukça etkilidir. Performans yönetim sisteminin örgütlere kazandırdığı diğer faydalar ise işe alım ve işten çıkarma, gerekli

mesleki eğitimin verilmesi, kariyer planlama, ücretlendirme, terfi gibi kararların alınmasında, performans yönetimi sistemi dahilinde elde edilen verilerin dikkate alınmasıdır (Ferecov, 2017, s.2). Söz konusu verilerin hangi yöntemler ile elde edildiği hususuda örgütlerin sürekliliklerini sağlamaları adına önem teşkil etmektedir.

Çalışanların performanslarının ölçümünde kullanılan ilk yöntem “kişiler arası karşılaştırmaya dayalı yaklaşım”dır. Bu yöntem örgüt içerisindeki bir çalışanın bir veya daha fazla çalışan ile kıyaslanarak, performansının ölçümü temeline dayanmaktadır. Kıyaslanma sonucunda elde edilen başarı göstergelerine göre çalışanlar sıralanmaktadır (Aydın, 2011, s.1).

2.7.1.1. Basit sıralama yöntemi

Çalışanlar arasında kıyaslama esasına dayalı yöntemde, çalışan sayısına göre bir çizelge oluşturulmakta ve değerlendirmede dikkate alınacak nitelikve kriterler belirlenmektedir. Belirlenen nitelikler bakımından en başarılı bulunan çalışanın adı çizelgenin ilk sırasına, en başarısız çalışanın adı ise çizelgenin son sırasında yer almaktadır. Örgüt içerisinde en başarılı ve en başarısız çalışanların tespitinin ve yerleştirilmesinin ardından, belirlenen nitelikler göz önünde bulundurularak, yukarıdan aşağıya doğru en yüksek başarı düzeyinden en düşük başarı düzeyine ulaşılıncaya kadar çizelge doldurulmaktadır (Sungur, 2016, s.32).

Genel olarak basit sıralama yöntemi 20 veya daha az çalışanın bulunduğu örgütlerde uygulanmaktadır. Söz konusu yöntem ile en başarılı ve en başarısız çalışanların belirlenmesi kolay olmasına karşın, orta düzey çalışanların tespiti ve sıralanması açısından değerlendiricileri zorlamaktadır (Yüksel, 1998, s.81). Yapılan ölçümün değerlendiricinin kişisel görüşlerini içermesi ve dolayısıyla objektif olamaması ise yöntemin bir diğer sakıncasını oluşturmaktadır. Ancak bahse konu yöntem, uygulamasının rahat olması, kısa sürede tamamlanması ve maliyetli olmaması bakımından birçok avantajıda beraberinderinde getirmektedir (Üzmez, 2012, s.1).

2.7.1.2. İkili karşılaştırma yöntemi

Basit sıralama yöntemine kıyasla daha karmaşık bir yapıya sahip olan ikili karşılaştırma yöntemi, doğru uygulandığında örgüt için daha faydalı sonuçlar vermektedir. İkili karşılaştırma yönteminde sayısal verilerin yanı sıra nitel

parametrelerden de yararlanılmaktadır. Bu ise yöntemin basit sıralama yöntemine kıyasla daha yararlı sonuçlar vermesindeki temel etkendir. Örneğin performansı yüksek çalışaların sayısal çıktıları ile beraber, örgüte bağlılığı, kişisel özellikleri, girişimcilik yeteneği gibi nitelikleride dikkate alınarak belirlenmektedir. İkili karşılaştırma yönteminde bir çalışan, önceden belirlenen genel kriterler doğrultusunda örgütteki diğer tüm çalışanlar ile karşılaştırılarak değerlendirilmektedir (Çelik, 2017, s.18). Yapılan karşılaştırma sonucunda diğer çalışanlardan daha başarılı bulunan çalışanlar işaretlenmekte (+) ve karşılaştırmanın bitmesi ile beraber (+) işareti sayısı dikkate alınarak bir başarı sıralaması oluşturulurmaktadır. Değerlendirmecilerin birkaç kriteri ölçmek istemeleri durumnda ise her kriter için farklı çizelgelerin oluşturulması gerekmektedir (Sabuncuoğlu, 2000, ss.172-173; Karahan ve Özgür, 2009, ss.76-77). Çizelge 2.1’de ikili karşılaştırma yöntemine dayalı tablo örneği verilmiştir.

Çizelge 2. 1. İkili Karşılaştırma Yöntemine Dayalı Örnek Sıralamaya Dayalı Özellik

Değerlendirme Yapılan Çalışan

Kıyaslama Yapılan Çalışan A B C D

A + - - -

B + - -

C + + - -

D - + - +

Kaynak: (Desler, 2000, s.327)

2.7.1.3. Zorunlu dağılım yöntemi

Değerleme yapanların kendi insiyatifleri doğrultusunda değerledikleri çalışanlara, sürekli olumlu ya da ortalama puanlar vererek, değerleme çizelgesinin bir bölümünde kümelendirilmelerini sağlamak böylece oluşabilecek tutarsızlıkları engelleme amacı ile geliştirilmiştirne geliştirilmiştir. Süreklilik arz eden beşeri olayların, yapılan ölçümlerde normal dağılım özelliği taşımalarına karşın, değerleme yapanların gerçeklikten uzak fazla iyimser tutumları, çalışanları çizelgenin en üst bölümünde ya da orta bölümlerinde kümelendirebilmektedir. Zorunlu dağılım yöntemi değerleme yapanların bu eğilimlerini engellemek amacı ile çalışanların önceden belirlenen kriterler doğrultusunda ve normal sıklık dağılımının işlediği bir sistem ile dağıtılmasını öngörmektedir (Mammodova, 2015, s.29).

Çalışanlar arasında üretkenlik, başarı, tutum ve davranış gibi niteliklerin kıyaslanmasından çok, genel bazı yargıların gruplandırılması esasına dayanan zounlu dağılım yönteminde, çalışanların performansları tek tek spesifik başarı sonuçları ile değil, yüzdelik sayısal dilimler olarak gösterilmektedir. Bu sayede ağırlıkta olan yüzdelik dilimi dikkate alınarak, örgütün genel performansına ilişkin değerlendirmeler yapılmaktadır (Gürüz ve Yaylacı, 2007, ss.228-229). Yüzdelik dilimlere ayırma işlemi ise çalışanların belirlenen kriterler doğrultusunda Çizelge 2.2’de gösterildiği gibi beşli skalalara yerleştirilmesi işlemi ile gerçekleştirilmektedir (Aydın, 2011, s.1).

Çizelge 2. 2. Zorunlu Dağılım Yöntemine Dayalı Örnek

En Kötü Sonra Gelen Orta İyi En İyi

%10 %20 %40 %20 %10

Kaynak: (Akbal, 2010, s.31)

Çalışanlar arasında rekabetin arttırılmasında oldukça etkili olan zorunlu dağılım yöntemi, diğer kişiler arası karşılaştırma esasına dayalı yöntemlerden farklı olarak, homojenlik gösteren kalabalık gruplarda da doğru ölçüm sonuçlarına ulaşmayı sağlamaktadır. Buna karşılık her değerlendirme döneminde belirli bir grubun başarısız olarak tanımlanması, çalışanlar üzerindeki baskının artmasına ve çalışanlar arasında gerginliğin oluşmasına neden olmaktadır. Özellikle başarısızlık sonucunda işten çıkarma, çeşitli yaptırımlara maruz bırakma gibi durumlarda çalışanlar belirtilen bu olumsuzlukları daha yoğun hissetmelerine neden olacaktır (Dolgun, 2012, s.180).