Diferentemente do que foi sinalizado por Alderson (1965), em um tempo mais remoto, quando afirmou que os aspectos de cooperação entre firmas eram negligenciados por pesquisadores, esse tema vem dominando parte das novas alternativas de organização industrial (CONTRACTOR; LORANGE, 1988; PISANO; TEECE, 1989; HAGEDDORN, 1990; DODGSON, 1993).
Segundo Miles e Snow (1992), os estudos sobre cooperação entre organizações tornaram-se um campo estruturado a partir da década de 1980 quando a competição internacional e o rápido desenvolvimento tecnológico forçaram a reestruturação das empresas americanas. Além disso, atualmente, outras mudanças, mais profundas, também têm se mostrado presentes. A contínua evolução da informatização de base microeletrônica, associada ao estabelecimento de “parcerias comerciais” e de fornecimento, e a implantação de atividades diversas, como controle e reposição de estoques, movimentação de mercadorias e, mesmo, desenvolvimento de produtos, têm conduzido a novas formas de arranjos inter- empresas. Diante desse cenário, a cooperação entre firmas torna-se cada vez mais um imperativo, uma vez que dificilmente uma empresa atuando isoladamente possuirá ou conseguirá desenvolver todos os recursos, competências e tecnologias necessárias para atuar no mercado. Para esses autores, a complementaridade das atividades das organizações está cada vez mais deixando de ser obtida apenas internamente ou por meio do mercado, mas também mediante os mais variados tipos de cooperação com outras organizações.
Richardson (1972) foi um dos primeiros pesquisados a tratar de forma teórica a interdependência empresarial e a cooperação entre empresas, em oposição à idéia de supremacia do mecanismo de preços. Esse autor ressaltou a maior estabilidade das expectativas da demanda e a maior facilidade do planejamento empresarial,
consequentemente podendo efetivar-se a partir tanto da confiança interparceiros quanto de acordos formais, como contratos de longo prazo ou de participações cruzadas de capital. A lógica que sustenta as atividades colaborativas vai além das relações de compra e venda, assumindo a produção como uma multiplicidade de atividades industriais e competências necessárias à sua execução.
De acordo com Pereira e Pedrozo (2003), a cooperação interfirmas pode ser concebida como uma estratégia de combinação e acesso a recursos, permitindo, muitas vezes, a redução de tempo e investimentos para a formação do portfolio de recursos necessário para adquirir e sustentar vantagens competitivas. Outros benefícios associados à cooperação entre organizações com competências diferentes seriam: oportunidade de aprender e desenvolver competências; acesso mais fácil a financiamentos; status da firma no mercado; utilização de capacidade ociosa; divisão de custos e riscos; habilidade para resolver problemas complexos; e especialização ou diversificação.
Contractor e Lorange (1988) afirmam que as relações cooperativas objetivam:
• reduzir riscos mediante a diversificação do portfólio de produtos, a redução de custos fixos e a divisão dos investimentos necessários para realizar um grande projeto ou para entrar rapidamente num novo mercado;
• obter economias de escala ou racionalizar a produção, reduzindo os custos referentes ao aumento do volume de produção e utilizando vantagens comparativas de cada parceiro; • obter tecnologias complementares e licenças de patentes, mediante o desenvolvimento
de sinergia e da troca de licenças de patentes;
• criar barreiras à entrada de novos competidores;
• entrar em novos mercados, obtendo benefícios de firmas locais;
• possibilitar a integração quase vertical para ter acesso a novos materiais, novas tecnologias, canais de distribuição, estabelecer canais de comunicação com novos clientes; e • subcontratar atividades, entre outros.
Segundo Pereira e Pedrozo (2003), diversas correntes científicas, como economia industrial, marketing, sociologia organizacional, teoria dos jogos, teoria da dependência de recursos, ecologia populacional e teoria institucional, vêm empregando seus esforços para o entendimento das complexas relações entre organizações. A idéia principal dos diversos estudos referentes a esse assunto é que as organizações que combinam seus recursos em uma única forma podem realizar uma vantagem superior sobre os seus competidores (DYER; SINGH, 1998). Dessa forma, as organizações precisam colaborar para adquirir recursos e
competências que elas não possuem internamente. Na medida em que permite a combinação entre portfolios de recursos complementares, a cooperação entre duas ou mais firmas pode criar vantagens únicas em relação ao modo de desenvolvimento de recursos empreendido por uma firma isoladamente (POWELL et al., 1996).
De forma similar, Zawislak e Ruffoni (2001) salientam que a partir do conceito de custos de transação buscou-se entender qual seria a melhor alternativa entre o poder do mercado e o das firmas (hierarquia) na definição de rumos mais eficientes para a realização da atividade econômica. Essa alternativa seria uma situação intermediária de governança, definida como uma relação cooperativa.
Na tentativa de descobrir qual é a melhor estratégia - se de fato cooperar ou não -, é possível concluir que, devido aos elevados riscos (e conseqüentes custos) de entrada em um mercado de elevada competição, as empresas buscam respaldo na estratégia de cooperação. Para Zawislak (1996), a cooperação acontece porque os custos de transação de determinar o preço em um mercado competitivo seriam muito maiores que os custos de transação de estabelecer um contrato. Para Williamson (1985), os custos administrativos e de transação envolvidos na gestão de um número muito grande de fornecedores geralmente ultrapassam os benefícios decorrentes da redução de custos gerados por essa política, o que pode levar as empresas a reduzir o número de fornecedores e, dessa forma, a desenvolver com esses relações mais próximas.
Para uma empresa de pequeno ou de médio porte poderia ser difícil competir quando não se tem o mesmo conhecimento das grandes companhias. Uma maneira de melhorar alguma habilidade seria mediante a cooperação com outras empresas. Até para uma resposta mais rápida e uma melhor integração na cadeia de suprimentos uma boa cooperação é importante entre as empresas (SHAW; LIN, 1998). Dessa forma, um dos fatores de sucesso é usar tipos diferentes de cooperação, já que a cooperação entre empresas independentes não é facilmente criada. Tipicamente, uma estratégia de cooperação bem sucedida consiste em três elementos básicos: seleção de um parceiro apropriado; formulação de acordos claros; e gerenciamento contínuo da relação. Selecionar cuidadosamente os futuros parceiros de cooperação pode prevenir muitos problemas. De acordo com Hagedoorn (1990), devem-se observar as semelhanças equilibradas por complementaridade e, no que se refere ao tamanho da firma, os recursos e o desempenho. Porém, a importância maior está nas complementaridades oferecidas pelo parceiro de cooperação, ou seja, a combinação de atividades complementares, o conhecimento e as habilidades necessárias para a sinergia desejada.
Nesse sentido, vários fatores afetarão a habilidade dos envolvidos em criar relacionamentos colaborativos e em torná-los fortes o suficiente para se habilitarem a competir no mercado global. Dessa forma, é importante para uma empresa selecionar o modo certo de cooperar que irá se adaptar melhor a suas características. Assim, Hagedoorn (1990) enfatiza que o modo organizacional de cooperação interfirmas é determinado pelas estratégias e pelos desempenhos econômicos das empresas. Ou seja, diferentes formas de cooperação implicam diferentes impactos nas estruturas de mercado e das empresas envolvidas.
Frente ao exposto, no capítulo 3 a seguir são definidas as variáveis que serão utilizadas no modelo a ser testado.
3. DEFINIÇÃO DAS VARIÁVEIS
Com base no referencial teórico, chegou-se aos sete construtos analisados no modelo. Além disso, conforme salientam Fynes e Vosss (2002), modelos empíricos de relacionamentos entre fornecedores e clientes, ao mesmo tempo em que divergem em vários aspectos, complementam um ao outro em termos dos construtos do relacionamento a ser considerados. Em sua revisão dos sete estudos mais influentes sobre esse tema, os autores identificaram confiança como o construto mais frequentemente usado. Outros construtos usualmente utilizados foram: satisfação, adaptação, dependência, comunicação,
comprometimento e relacionamento colaborativo. Para este estudo, foram considerados todos
esses construtos, exceto satisfação, o qual foi substituído por desempenho. Esses construtos são melhor abordados a seguir, iniciando pelo construto dependência.