A indústria de autopeças sofreu diversas mudanças com a competitividade gerada pela globalização de mercado praticada pelas empresas na década de 1990, essa fase trouxe diversas transnacionais de autopeças e montadoras novas para o país, extinguindo grande parte dos produtores nacionais através de um processo de concentração, no qual empresas debilitadas foram absorvidas por estrangeiras ou formaram joint ventures. O setor agora é composto basicamente por empresas de grande porte e transnacionais com capital suficiente para acompanhar o ritmo fugaz das inovações requeridas pelo mercado (SENHORAS; DIAS, 2015).
De acordo com Senhoras e Dias (2015), atualmente a competitividade das montadoras se deve a capacidade de liderar com eficiência e agilidade a rede de fornecedores, por esse motivo houve um processo de ajuste no setor de autopeças, com foco na estrutura de custos e obtenção de certificados de qualidade, utilização de tecnologia internacional e desenvolvimento de uma cadeia de subfornecedores.
Segundo Vanalle e Santos (2014), a seleção de fornecedores na cadeia de suprimentos da indústria automotiva inclui além dos critérios básicos (qualidade, preço e estrutura de custos, velocidade e confiabilidade na entrega, capacidade tecnológica e comprometimento), critério como: capacidade em pesquisa e desenvolvimento de produtos e processos, flexibilidade de volume de produção, produtos e processos, capacidade técnica da mão de obra e estabilidade financeira. Nesse sentido, tanto a inovação técnica quanto a organizacional, são primordiais para manter as empresas fornecedoras competitivas.
Bueno e Balestrin (2012) afirmam que na indústria automotiva, a inovação ocorre motivada por fornecedores, instituições tecnológicas, consumidores e competidores. As mudanças que vem ocorrendo na indústria automotiva mundial dizem respeito não só a adoção de práticas japonesas de manufatura, mas também a três áreas: reestruturação interna da produção, através de práticas da manufatura enxuta; novas relações de fornecimento (blocos de comércio regionais e novos arranjos organizacionais); e mudanças nas atividades de projeto de produto (SALERNO; MARX; ZILBOVICIUS, 2003).
De acordo com Carvalho (2008), a inovação organizacional na indústria automotiva foi marcada pela difusão do modelo Toyota de produção. Segundo o autor a base do conhecimento da indústria automotiva combina duas características fundamentais: as capacidades inovadoras são baseadas em capacitações específicas, coletivas e tácitas de difícil codificação, desenvolvidas através de processos de aprendizados coletivos e internos, por esse motivo a gestão de RH interno parece estar na base do sucesso das concepções organizacionais e produtivas da Toyota; e a natureza sistêmica de sua complexa base de conhecimento, uma vez que o aspecto central do sistema de design nos processos de desenvolvimento de produtos confere um papel crítico às condições de acesso das montadoras as diversas fontes de conhecimento. A principal fonte de conhecimento da indústria automobilística se baseia na habilidade das próprias firmas de desenvolverem internamente capacitações organizacionais específicas (CARVALHO, 2008).
Pinto (2012) afirma que as gerências locais das transnacionais de autopeças, forçadas pelas diretorias estrangeiras, estão investindo radicalmente em sistemas de gestão flexíveis da força de trabalho, originadas no sistema Toyota de produção com adaptações locais. Segundo o autor, esse tipo de gestão aproxima as gerências e os níveis operacionais e abre um canal de extração do conhecimento tácito que os trabalhadores acumulam, mediante sugestões de melhoria que se consolidam em projetos para a empresa (PINTO, 2012).
O autor ainda afirma que a polivalência exigida aos trabalhadores do setor aglutina um grande número de tarefas em uma quantidade menor de postos de trabalho e que a escolaridade, a formação e a experiência profissional compõem os aspectos mais importantes em uma contratação. Além disso, os trabalhadores teriam uma participação mais ativa, ampliando suas ações e responsabilizando-os com relação ao desempenho,
gerando uma lealdade entre níveis operacionais, o que segundo levaria os trabalhadores a se qualificar para galgar postos cada vez mais altos (PINTO, 2012). .
Outro ponto em que a introdução das práticas do Sistema Toyota de Produção auxilia às fornecedoras está na superação das dificuldades da gestão da cadeia de suprimentos através da adoção de práticas de just in time, integrando o fluxo de materiais e informação, impactando positivamente no resultado operacional das empresas (MESQUITA; CASTRO, 2008).
Sacomano Neto, Truzzi e Kirschbaum (2013) afirmam que a indústria automotiva possui uma estrutura de coordenação coesa e estável entre as empresas suportadas pelo isomorfismo (mimético, normativo e coercitivo) e pela capacidade de controle. Para os autores, empresas líderes de mercado forçam a ordem social do mercado e indicam como lidar com as crises, sendo assim, as organizações imersas estão sujeitas às interferências, controles e processos isomórficos de atores mais poderosos. Essas formas de imersão afetam também as relações e as estruturas de controle entre as empresas.
O controle exigido pelas montadoras a seus fornecedores levou a uma padronização, essa padronização é uma forma de controle que cria uma nova ordem institucional. A imposição da montadora por um conjunto de requisitos operacionais, sistemas de desempenho e contratos para homogeneizar o comportamento de seus fornecedores pode ser classificado como isomorfismo coercitivo. O normativo ocorre com a troca e constante interação entre os profissionais de organizações e culturas distintas, treinamentos, práticas e encontros levam a imitação da estrutura, comportamento e práticas organizacionais. O isomorfismo mimético ocorre quando a montadora elege as melhores práticas que devem ser adotadas por todos fornecedores, a adoção das mesmas práticas levou a um alto nível de padronização e homogeneidade de práticas e rotinas entre fornecedores (SACOMANO NETO; TRUZZI; KIRSCHBAUM, 2013).
De acordo com Garo Jr.(2014), fornecedores sofrem grande influência por parte de seus clientes para inovação organizacional e essas inovações somente são mantidas em função da cobrança constante dos clientes por meio de auditorias.
A próxima seção trata sobre a relação entre a cultura e a inovação organizacional.