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Diversos autores detectaram uma série de elementos cuja interação e integração podem explicar os arranjos e variações estruturais nas organizações.

Pugh et alli (1968) realizaram um trabalho de definição e operacionalização do que consideraram as seis principais dimensões da estrutura organizacional, que são: especialização, padronização, formalização, centralização, configuração e flexibilidade. Destas, os autores excluíram a última de seu trabalho empírico por considerar que uma análise desta não seria possível com a utilização de uma pesquisa transversal e mediante dados apenas quantitativos.

Nesse trabalho, os autores traduziram as definições constitutivas em 64 escalas operacionais que contemplaram as inter-relações entre as variáveis do contexto organizacional pela definição de variáveis dependentes e independentes a partir das dimensões expostas. Identificaram que a estrutura pode ser representada como composta por um determinado número de dimensões, dos quais destacam quatro que forneceriam a base empírica para uma taxonomia das estruturas organizacionais, que seriam: a) estruturação das atividades; b) concentração de autoridade; c) linha de controle do fluxo de trabalho; d) tamanho relativo dos componentes de suporte.

Hall (2004) destaca a tentativa de tipificar as organizações feitas por Pugh, Hickson e Hinings (1969), destacando os seguintes aspectos estruturais:

- a estruturação das atividades ou o grau de padronização de rotinas, a formalização dos procedimentos, a especialização dos papéis e a determinação do comportamento específico pela organização;

- a concentração de autoridade nos níveis mais elevados da hierarquia e no controle de unidades externas à organização;

- o controle em linha do fluxo de trabalho ou o grau em que o controle é exercido pelo pessoal de linha, em vez de por procedimentos impessoais (HALL, 2004, p. 40).

Apesar destas tentativas terem comprovado que vários elementos influenciam efetivamente na dinâmica organizacional, são muito criticadas por sua pretensão de fornecer uma classificação única e completa o suficiente para abarcar todos os tipos de organizações. Porém, apesar dos questionamentos e das fragilidades das variáveis identificadas nos estudos sobre estrutura, são importantes guias para análise das estruturas organizacionais e dos fluxos que a compõem (de trabalho, decisão e comunicação). Neste trabalho, as dimensões organizacionais são discutidas por meio de três características utilizadas por Hall (2004), e pelos elementos da estrutura que Mintzberg (1984, 1995; 2006) propõe que se harmonize para identificar a configuração adequada para cada tipo de organização.

Segundo Hall (2004), as organizações possuem regras e procedimentos, que variam de acordo com seu grau de complexidade, de centralização e pelo grau no qual as pessoas e unidades gozam de autonomia para a tomada de decisão. Suas estruturas são continuamente alteradas pela ação e interação entre seus membros e destes com o ambiente. Essa mudança contínua é contrastada pela forte tendência à inércia, provocada pela tentativa de grupos dominantes de manterem o status quo. Hage (apud Hall, 2004) identificou as seguintes características estruturais: complexidade, formalização e centralização. As modificações recentes no ambiente e na dinâmica das organizações para que se tornem mais flexíveis e inovadoras têm estreita relação com as mudanças nessas características.

Oliveira (2007, p. 56) considera complexidade como a “quantidade de fatores ambientais que influenciam uma organização”. Ou seja, quanto mais fatores influenciam ou podem influenciar uma organização, mais complexo é o seu ambiente. Além do ponto de vista quantitativo, tem-se que considerar a intensidade com que esses fatores podem impactar na organização, pois a instabilidade do ambiente é percebida nas organizações a partir de sua previsibilidade e variabilidade. Oliveira (2007) destaca que o ambiente é sempre complexo, o que muda é a forma como as organizações escolhem atuar. Uma alternativa seria posicionar- se em ambientes mais simples e estáveis, o que é cada vez mais difícil. Outra alternativa seria a organização diferenciar-se internamente, modificando a forma como divide o trabalho e agrupa suas funções para melhor relacionar-se com o ambiente.

A própria organização passa a ser complexa, não apenas devido à instabilidade ambiental mas à própria dinâmica que a organização assume em ambientes mais turbulentos, quando aumenta de tamanho ou ainda conforme diversifique os setores em que atua. Segundo Hall (2004, p. 49), a complexidade envolve diversos componentes que não variam

necessariamente juntos, pois “organizações complexas contêm muitas subpartes que exigem coordenação e controle e, quanto mais complexa uma organização, mais difícil atingir a coordenação e o controle”.

Os indivíduos conseguem perceber a complexidade ao visualizar a divisão do trabalho, os títulos dos cargos, a existência de inúmeras divisões e níveis hierárquicos. Maior complexidade estimula a implementação de normas de controle e de coordenação de atividades mais complexas. A variação da complexidade não se aplica apenas à organização como um todo, mas também às suas subpartes.

Essas variações intra-organizacionais, em termos de complexidade, também podem ser observadas em empresas industriais com departamentos de pesquisa e desenvolvimento. Esses departamentos têm a probabilidade de ser caracterizados por uma hierarquia mais achatada do que a existente em outras divisões da organização” (HALL, 2004, p. 49).

Complexidade envolve mais comumente três elementos: a diferenciação horizontal, a diferenciação vertical e a dispersão geográfica. A diferenciação horizontal refere-se ao modo como as tarefas são desempenhadas pela organização, podendo ser subdivididas de duas formas: atribuir a especialistas altamente treinados uma faixa abrangente de atividades para desempenhar ou subdividir detalhadamente as tarefas, para que pessoas não especializadas possam desempenhá-las (HALL, 2004). No caso das universidades, o trabalho docente é claramente incompatível com a segunda forma, especialização para trabalho não qualificado, embora possa aplicá-la em algumas atividades da estrutura de apoio.

Na diferenciação horizontal, têm-se duas maneiras pelas quais a complexidade pode ser avaliada, como sejam: associa-se a complexidade ao número de ocupações e ao tempo de treinamento exigido, ou seja, baseia-se no nível educacional requerido de seus membros; outra possibilidade é contar os cargos no âmbito da organização, quanto maior a divisão do trabalho, maior a complexidade. Pode-se avaliar a complexidade horizontal com base no número de cargos, divisões, departamentos ou unidades de uma organização (HALL, 2004).

A diferenciação vertical refere-se à estrutura de cargos dispostos de forma hierárquica na organização. Uma forma simples de avaliar a dimensão vertical de uma organização é contar o número de cargos dispostos entre o topo e a base da organização. Normalmente a distribuição de autoridade segue a linha hierárquica, na qual os cargos ganham maior

autoridade conforme ascendam na hierarquia. Porém, em organizações profissionais, podem ser comuns arranjos que permitam promoções dentro do mesmo cargo.

Um alto grau de diferenciação (complexidade) relaciona-se, portanto, a um ambiente altamente complexo e diferenciado (BURNS; STALKER, 1961). Nesse caso, a complexidade refere-se à situação competitiva na qual as organizações se encontram [...] e ao mundo tecnologicamente complicado e em constante mudança no qual precisam sobreviver (HALL, 2004, p. 57). Segundo Hall (2004), tanto a diferenciação horizontal como a vertical acarretam problemas de comunicação, controle e coordenação para as organizações, pois as dificuldades tendem a crescer com uma maior diferenciação.

[…] os efeitos das características estruturais (como tamanho e complexidade) juntamente com condições ambientais (em mudanças ou heterogêneas), com características individuais (idade, atitudes e nível educacional) na inovação organizacional (BALDRIDGE; DURNHAM, 1975).

Características organizacionais estavam mais proximamente relacionadas à inovação na organização do que a outros fatores. Isso não exclui o papel do indivíduo, mas sugere que fatores como a complexidade são fundamentais para compreender como e por que processos do tipo de inovação ocorrem [...] (HALL, 1961, p. 60).

No caso das organizações universitárias, a descentralização do poder na esfera acadêmica conferido aos profissionais docentes cria dificuldades de coordenação horizontal, dado que a multiplicação de setores (departamentos, cursos, núcleos, laboratórios, etc.) relacionam-se com áreas de conhecimento muito díspares, com interesses e lógica de funcionamento próprios. E mesmo a organização dessas diferentes áreas em centros não minimiza o conflito, pois todas estão inseridas numa mesma estrutura e subordinadas à mesma esfera, os conselhos superiores, onde a possibilidade de interferirem nas decisões nem sempre possibilita a tomada de decisões adequadas às necessidades das áreas. Outro agravante é que a impossibilidade de se adotar estruturas divisionalizadas que confiram maior autonomia operacional às áreas termina por acentuar as disputas entre essas estruturas.

Hardy e Fachim (2000) identificam na diferenciação vertical a existência de um sistema de coordenação duplo, envolvendo os profissionais docentes e os funcionários técnico-administrativos que seguem a linha hierárquica. As diferenças entre aqueles que possuem autonomia para conduzir seu próprio trabalho e os que tem de orientar-se por

objetivos e determinações emanadas do ápice estratégico podem gerar ruídos de comunicação e conflitos entre os objetivos do trabalho.

A formalização refere-se ao volume de documentação escrita da organização, descrevendo cargos, estabelecendo regras e procedimentos e normatizando tanto as atividades quanto os comportamentos (DAFT, 2002). Com a formalização, “a organização reduz sua dependência dos atributos pessoais dos participantes, tornando a supervisão mais rotineira e exteriorizando disciplinas e incentivos. A formalização limita o esvaziamento das organizações e, portanto, reduz o número de decisões exigidas da liderança” (SELZNICK, 1973, p. 348).

Formalizar impacta diretamente no processo de controle sobre o indivíduo e na flexibilidade e capacidade de inovação. Nos casos em que os membros da organização são considerados mais capazes de exercer julgamentos e autocontrole, menor é a necessidade de formalização, mas, na situação contrária, adota-se um grande número de regras para orientar o comportamento, por meio de formalização de procedimentos. Em situações amplamente formalizadas os indivíduos possuem pouca flexibilidade, inibindo-se o espírito criativo que promove a inovação, pois em organizações com rotinas muito específicas acaba-se por favorecer a padronização ao invés de incentivar o desenvolvimento e implementação de novas idéias (HALL, 2004).

No caso das organizações profissionais, por serem calcadas na qualificação, possibilitam certo grau de controle sobre o processo de trabalho para o especialista e tendem a reduzir a formalização, especialmente quando aumenta a complexidade das operações.

A maioria dos estudos discutidos conclui que profissionalização e formalização são incompatíveis. Quanto mais profissionalizada a equipe de trabalho, maior a possibilidade de a formalização conduzir ao conflito e à alienação. Uma implicação importante dessas descobertas é que formalização e profissionalização existem, na realidade, para satisfazer o mesmo propósito: organizar e regularizar o comportamento dos membros da organização. A formalização é um processo no qual a organização estabelece as regras e procedimentos e os meios para assegurar que sejam seguidos. Profissionalização, por outro lado, é um meio não-organizacional de fazer a mesma coisa […] (HALL, 2004, p. 69).

Porém, Pugh et al. (1968) identifica quem as organizações com muitos especialistas tendem a ter mais rotinas padronizadas e mais documentos, por buscarem um suporte hierárquico que regulassem e legitimassem as atividades pelas quais são responsáveis.

Conforme estes especialistas deslocam-se para o núcleo operacional, passam a interferir na formalização do próprio trabalho, o que modifica sua relação com a hierarquia, como será visto na discussão dos modelos.

Quanto à terceira característica destacada por Hall (2004), a centralização refere-se à distribuição do poder no âmbito das organizações, contemplando desde situações em que o poder decisório se concentraria mais no topo da organização ou seria delegado às subunidades, dispersando-se nas esferas intermediárias e operacionais da organização. Nesta análise, utilizam-se as seguintes características contextuais: tamanho, tecnologia, fatores ambientais e considerações micropolíticas.

No caso do tamanho da organização, as evidências são insuficientes para determinar qualquer tendência, pois “[...] é impossível determinar se um tamanho maior conduz a pressões para delegar e, portanto, utilizar especialistas ou se a contratação de especialistas conduz a pressão para delegar, independente do tamanho [...]” (HALL, 2004, p. 72). Hall (2004) cita pesquisa realizada por Peter Blau (1973) em faculdades e universidade na qual constata que grandes universidades eram mais descentralizadas do que as pequenas. Nas instituições acadêmicas, o pessoal mais qualificado mostrou-se capaz de conquistar o poder necessário para influenciar as políticas educacionais.

No caso da tecnologia, identificou-se sua relação com diversos aspectos da estrutura, como a hierarquia, a amplitude de controle, relação de pessoal operacional e gerencial. A variedade de tarefas desempenhadas em uma organização significa que ela utiliza múltiplas tecnologias, que se modificam de acordo com o grau de complexidade e intensidade de conhecimento. No caso de tecnologias de produção mais simples, pode-se verificar uma tendência para a rotinização e a centralização. Já no caso de tecnologias avançadas, tem-se uma tendência à maior participação na tomada de decisão e descentralização, dada a necessidade de utilizar profissionais mais qualificados para lidar com situações não rotineiras, as quais requereriam maior diferenciação horizontal (HALL, 2004). Este argumento é utilizado pelos defensores de estruturas mais adequadas para a sociedade informacional que vivenciamos, a qual Castells (1999) denomina de sociedade em rede.

Na relação entre tecnologia e tamanho da organização, Daft e Bradshaw (1980 apud HALL, 2004, p. ), em um estudo em universidades, ressalta que

[…] o crescimento dos departamentos administrativos estava relacionado ao tamanho grande, ao passo que o crescimento dos departamentos acadêmicos

tinha uma base mais tecnológica. […] Eles sugerem que fatores no ambiente de uma organização, como pressões da comunidade ou do governo, contribuem para a diferenciação entre os departamentos acadêmicos [...]. Quanto ao ambiente, em situações de estabilidade existe uma tendência a centralizar, aumentando o controle sobre o trabalho enquanto que no caso de ambientes turbulentos ou instáveis, haveria tendência a descentralizar. Porém, esta situação possui opositores que defendem que se deve centralizar em situações de incerteza (HALL, 2004).

Dada a natureza da universidade, mesmo quando submetida a constrangimentos ambientais, tem-se que considerar as instâncias e os processos decisórios que lhe são típicos. O grau de autonomia que lhe é inerente permite regular grande parte de seu cotidiano, tanto em nível do profissional docente como por sua natureza colegiada, que restringe a liberdade do gestor em tomar decisões isoladas.

No caso das relações de poder, Hall (2004) ressalta que as organizações tanto são parte de um sistema político, como possuem seu próprio sistema político interno. A centralização é em muitas situações determinada pela capacidade de controle de um grupo dominante sobre o processo de trabalho. O sistema político engloba lutas contínuas entre os indivíduos e as unidades a qual pertencem, assim como entre unidades e entre diferentes níveis da hierarquia.

[…] Níveis elevados de centralização significam maior coordenação, porém menos flexibilidade; políticas coerentes para toda a organização; mas possivelmente políticas inapropriadas para as condições locais; potencial para a tomada de decisões rápidas durante emergências, porém canais de comunicação sobrecarregados durante as operações normais, à medida que as comunicações fluem para cima e para baixo na hierarquia (HALL, 2004, p. 78).

Estes parâmetros são fortes delineadores da estrutura organizacional, que também pode ser influenciada por questões como a época em que surgiram e por componentes históricos e culturais.

Outro elemento da discussão de estrutura é o sistema de autoridade, representado pela hierarquia. Meireles e Paixão (2003) identificam que a hierarquia dificulta a aceitação de inovações por basear-se na transmissão de ordens de cima para baixo. Como contraponto à autoridade hierárquica, insurge-se o especialista, dotado da autoridade do conhecimento. Nas estruturas universitárias, o poder hierárquico frequentemente é contrabalançado pelas instâncias decisórias coletivas. Mesmo assim, muitas vezes o especialista procura imbuir-se

de autoridade burocrática para dar vazão as suas demandas (MEIRELES; PAIXÃO, 2003). Nas universidades, embora os colegiados contemplem a participação democrática e exerçam um poder efetivo sobre a estrutura administrativa e a autoridade hierárquica, muitos dos docentes participantes desses conselhos procuram ocupar funções chave na estrutura formal da organização, de forma a garantirem a efetivação de seu poder (MINTZBERG, 1995).

O componente administrativo tende a aumentar com o tamanho e a complexidade da organização (BLAU, 1973; SCOTT, 1976). Pode-se identificar uma tendência de crescimento desproporcional do corpo administrativo, como pelo aumento do tempo despendido em assuntos gerenciais pelo corpo docente, caracterizando a burocracia na universidade tanto administrativa quanto acadêmica (GORNITZKA; LARSEN,1998).

Pode-se identificar motivações tanto internas quanto externas na configuração das organizações, em que a adoção de instrumentos de controle do trabalho universitário tanto pode ser associado a pressões externas quanto ao desejo de grupos internos de transformarem uma maioria eventual numa hegemonia que lhes permita perpetuar-se. Ambos os movimentos devem estar presentes na análise das mudanças que ocorrem dentro das organizações. Na sequência podem-se ver quais elementos são importantes na definição de uma dada configuração e de que forma soluções diferentes convivem dentro de uma mesma estrutura.