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Neste tópico, faz-se uma análise dos elementos que precisam ser integrados na tentativa de desenvolver um sistema organizacional que harmonize os seus elementos constituintes, tanto materiais como humanos. Estudam-se os mecanismos de coordenação principais, as partes principais da organização e o tipo de descentralização utilizada.

As estruturas organizacionais seguem, em grande parte, os padrões vigentes na época em que o setor emerge. Por essa razão, os setores industriais que surgem na revolução industrial terão uma preferência por um modelo de estruturação mais burocrático, enquanto organizações pertencentes a setores que surgem na época da revolução microeletrônica apresentariam preferência por estruturas mais fluídas e flexíveis. Esta explicação confrontar- se-ia com a fornecida pela teoria contingencial de que a instabilidade e turbulência do ambiente é que influencia a estrutura das organizações.

Cury (2000) diferencia as organizações modernas, da primeira metade do século XX, das organizações contemporâneas. Considera como típico das primeiras a divisão com base na função principal ou em produtos (divisional), voltada para produção padronizada em larga escala. Já as organizações contemporâneas caracterizam-se pela adoção de sistemas mistos e/ou temporários que permitam maior rapidez no processo decisório, sendo os seguintes tipos os considerados por Cury (2000): estrutura por projetos, matricial, colateral, por equipes e grupos-tarefas. Outras características da estrutura de tomada de decisão nas organizações seria o processo grupal, com utilização de sistemas de informação, baseando-se na participação democrática e em negociação entre os participantes (dimensão política). Nessas organizações, a tendência é por uma maior horizontalização no processo de tomada de decisão.

Araújo (2007) expõe que nas formas tradicionais de agrupar as atividades por funções utilizam-se os seguintes critérios: área geográfica, clientes, contingência ambiental, funções, mercado, número (divisão quantitativa), processo, produto ou serviço, projeto, força-tarefa, tempo, rede de integração. Já Mintzberg (2006) identifica que as diversas bases para agrupar podem ser reduzidas a duas, que são a função desempenhada e o mercado atendido.

Almeida (2001) expõe que as modalidades de estrutura organizacional podem ser agrupadas em três tipos, que são: estrutura tradicional, estrutura divisional e estrutura temporária. Estas últimas são uma evolução das demais e contemplam as estruturas baseadas em projeto e matricial. Gil e Almeida (2001) abordam a transformação das estruturas funcionais em estruturas matriciais como forma de agilizar o processo de tomada de decisão. Isso ocorreria pela incorporação de estruturas de projeto que permitiriam às universidades conciliarem os seus sistemas especialistas com a necessidade de utilizar processos interdisciplinares. Nesta concepção, os projetos institucionais de mudança tornam-se possíveis pela flexibilidade que as equipes multifuncionais proporcionam.

Cada modalidade é baseada em um corpo teórico com mais ou menos consistência, e a evolução de um tipo para outro ocorre histórica e paralelamente ao crescimento do porte e da complexidade das organizações. Essa evolução é a forma de buscar novas soluções estruturais que acompanhem a dinâmica de um ambiente social que migrou de relações baseadas em certeza, estabilidade e previsibilidade para outro, em que a única certeza é a necessidade de mudança contínua, característica central da sociedade do conhecimento (ALMEIDA, 2001, p. 29).

Em instituições universitárias, por exemplo, pode-se identificar o agrupamento com base em funções nos centros e faculdades, quando organizados por área de conhecimento, e nos departamentos acadêmicos. Nesses locais, a reunião de professores e pesquisadores de determinada área permitiria as inter-relações necessárias para fazer avançar o campo de conhecimento. Porém, dada a complexidade da organização universitária, frequentemente encontram-se outras bases de agrupamento, como seria o caso de equipes multidisciplinares formadas para desenvolver determinados projetos de pesquisa ou no caso de instituições multicampi, nas quais se pode utilizar o agrupamento por base geográfica.

A discussão dos elementos que precisam ser harmonizados para que uma organização tenha uma configuração adequada é feita a seguir. Para tanto, utiliza-se das ideias de Mintzberg (1984; 1995; 2006). O Quadro abaixo sintetiza as configurações mais comuns de acordo com os elementos descritos mais adiante, que são: o mecanismo de coordenação principal, a parte principal da organização e o tipo de descentralização adotada.

QUADRO 4.1 - TIPOS DE CONFIGURAÇÃO

Configuração Mecanismo de

coordenação principal

Parte principal da

organização Tipo descentralização de

Organização empreendedora

Supervisão direta Ápice estratégico Centralização vertical e horizontal

Organização máquina Padronização de processos de trabalho Tecno-estrutura Descentralização horizontal limitada Organização profissional Padronização de habilidades

Núcleo operacional Descentralização horizontal Organização

diversificada Padronização resultados de Linha intermediária Descentralização vertical limitada Organização

inovadora Ajuste mútuo Equipe de apoio Descentralização selecionada Organização

missionária Padronização normas de Ideologia Descentralização

Organização política Nenhum Nenhuma Vários

Fonte: Mintzberg (2006a, p. 195).

Em seu trabalho original Mintzberg (1984) menciona apenas cinco configurações, sendo acrescidas por outras duas configurações incorporadas mais recentemente e expostas no

livro o “Processo da estratégia” (MINTZBERG et alli, 2006). Conforme visto, uma configuração é definida a partir da harmonização de certos elementos referentes ao principal mecanismo de coordenação utilizado, à parte da organização onde a tomada de decisão se concentra e o tipo de descentralização que utiliza.

Retomando a definição de estrutura utilizada por Mintzberg (1984) como sendo o conjunto de todas as formas pelas quais se divide e se coordena o trabalho, esta última é o elemento mais complicado de se definir, pois enquanto a divisão do trabalho é determinada, em grande parte, pelo sistema técnico da organização, os mecanismos de coordenação afetam o sistema de comunicação e controle. O autor identifica cinco mecanismos de controle como elementos fundamentais na aglutinação do trabalho da organização, que são:

a) Adaptação mútua - ocorre quando a coordenação do trabalho dá-se principalmente pela comunicação informal entre os que realizam o trabalho. Normalmente é utilizada em pequenas organizações, nas quais o número de trabalhadores é reduzido e permite um contato direto. Porém, também é identificada em situações em que a natureza complexa e não rotineira do trabalho pode exigir uma maior troca de informações entre especialistas. Neste caso, identifica-se o seu uso por equipes ad hoc e em situações onde se requer a presença de especialistas na resolução de problemas específicos (MINTZBERG, 1984).

b) Supervisão direta - conforme a organização cresça de tamanho, passa-se a necessitar de supervisores para coordenar o trabalho operacional, fornecendo-lhes qualificação e estabelecendo mecanismos de controle sobre o seu trabalho.

c) Padronização dos processos de trabalho - neste mecanismo de coordenação, as tarefas e seu conteúdo são detalhadamente estipuladas, cabendo ao operário apenas a execução. Este mecanismo foi bastante difundido a partir das ideias tayloristas e fordistas, em que a especialização do trabalhador atribuía-lhe uma tarefa em geral rotineira e repetitiva, com a difusão da linha de montagem, o padrão de movimentos e de tempo incorporado à maquinaria.

d) Padronização dos resultados – neste caso, especificam-se as saídas, tanto na forma de especificações dos bens e serviços como por meio de indicadores de rendimento. Neste caso, o resultado a ser produzido por si só especifica o trabalho que deve ser realizado. É um instrumento importante em organizações nas quais o setor produtivo gera mais de um tipo de resultado, ou diferentes variações desse tipo.

ou os resultados leva a organização a definir parâmetros de avaliação do trabalhador no momento de sua contratação. Aqui busca-se definir os conhecimentos e habilidades necessários para a realização do trabalho. Normalmente é o mecanismo utilizado quando o trabalho é não rotineiro e complexo, com grande incidência de mudanças por meio de inovações.

Na medida em que aumenta a complexidade do trabalho, modificam-se os mecanismos de coordenação, sendo que o ajuste mútuo, mecanismo comum em pequenas organizações, volta a ter importância quando a complexidade das organizações alcança um estágio em que tem-se de recorrer a funcionários muito especializados. Dessa forma, “los sofisticados expertos encargados de resolver problemas, enfrentados a situaciones sumamente complicadas, tienen que recurrir a la comunicación informal a fin de cumplir sus funciones” (MINTZBERG, 1984, p. 32).

Assume-se que a complexidade do trabalho e do tamanho da organização impactam diretamente na modificação dos mecanismos de coordenação. No caso, quanto maior a organização, mais tende a recorrer à normalização. Seguindo uma orientação sistêmico- contingencial, Mintzberg (1984) aponta um erro da teoria organizacional clássica, que era o de estender soluções aplicadas a partes ou contextos específicos para toda organização. Assim refuta a concepção de modelo organizacional único com a ideia de que a organização pode adotar modelos alternativos que se adequariam a situações particulares concretas. Este processo de identificação da estrutura mais adequada a cada organização inicia-se exatamente com a identificação dos mecanismos de coordenação do trabalho.

[…] las organizaciones efectivas parecen conseguir una coherencia interna entre sus parámetros de diseño, y que, por otra parte, las distintas estructuras corresponden a situaciones distintas. (…) tanto los parámetros de diseño como los factores de contingencia forman agrupaciones naturales, << configuraciones>>, cinco de las cuales predominan sobre las demás. […] estas cinco configuraciones se ajustan a lo que parece ser una correspondencia más que coincidente con los cinco mecanismos de coordinación, resultando primordial una de las cinco partes de la organización en las cinco configuraciones. Junto con el parámetro de diseño y la parte primordial de la organización correspondientes, las cinco configuraciones son: Estructura sencilla (supervisión directa, ápice estratégico), Burocracia maquinal (normalización de los procesos de trabajo, tecnoestructura), Burocracia professional (normalización de las habilidades, núcleo de operaciones), Forma divisional ( normalización de los resultados,

mandos intermedios) y Adhocracia (adaptación mutua, staff de apoyo)...(MINTZBERG, 1984, p. 40).

Conforme a organização cresce e fica mais complexa, requer-se novos cargos de direção além da supervisão direta para o núcleo operacional. Nesta forma, multiplicam-se as unidades da organização e estabelece-se uma série de cargos entre o ápice estratégico e o núcleo de operações. Estas partes estarão presentes em praticamente todas as organizações a partir de determinado tamanho, porém terão uma dimensão e importância variável dentro dessas organizações conforme se modifiquem os mecanismos de controle e a forma de descentralização. As cinco partes são: Núcleo de Operações, Ápice Estratégico, Linha Intermediária, Tecnoestrutura e Assessoria de Apoio.

O Núcleo de Operações engloba os funcionários que executam a atividade fim da organização, atuando diretamente na produção dos bens ou na prestação dos serviços da organização. Desempenham quatro funções básicas: assegurar as entradas para a produção; transformar as entradas em saídas (bens e/ou serviços; distribuir os bens e serviços (saídas); e proporcionar apoio direto para as entradas, processo de transformação e saídas. É o nível da organização onde os efeitos da padronização é mais visível, embora também possa ser coordenado por supervisão direta, dependendo do tipo e do porte da organização. Já o ajuste mútuo será encontrado em organizações profissionais ou muito pequenas e com processo mais artesanal. É a parte predominante nas burocracias profissionais (MINTZBERG, 1984).

Quanto ao Ápice Estratégico, engloba os dirigentes superiores da organização, que têm a função de garantir o cumprimento de sua missão por parte dos níveis inferiores e de se relacionar com o entorno, dessa forma,

[…] al gestionar las condiciones en los limites de la organización, los directivos del ápice estrategico desarrollan un conocimiento del entorno, y, al cumplir con sus obligaciones de supervisión directa, intentan adaptar la estratégia a sus fuerzas y necessidades, procurando mantener un ritmo de cambio que responda al entorno sin resultar problemático para la organización [...] (MINTZBERG, 1984, p. 51).

Na cúpula, o trabalho caracteriza-se como não rotineiro, com pouca padronização e com um horizonte de tomada de decisão de longo prazo. Entre si, os dirigentes deste nível normalmente utilizam-se do ajuste mútuo como mecanismo de coordenação (MINTZBERG, 1995).

Os gerentes da Linha Intermediária estão posicionados hierarquicamente entre o ápice estratégico e os supervisores de primeira linha. Seguem a cadeia de comando com a função de desdobrar as decisões superiores (estratégicas) até o nível operacional, bem como de manter um fluxo de informações entre estes níveis. Seu tamanho dependerá do porte da organização e de quanto esta se apoia na supervisão direta.

A Tecnoestrutura é composta pelos especialistas que estudam a mudança e adaptação da organização em função da evolução do entorno e daqueles que estudam o controle, a estabilização e a padronização das atividades na organização. A atividade de padronização permite reduzir a necessidade de supervisão direta, pois estabelece normas claras que qualificam o corpo funcional a compreender e agir sobre os fluxos da organização. No caso dos analistas de controle, podem ser divididos em três tipos, cada um correspondendo a um dos mecanismos de padronização, que são: analistas do processo de trabalho, analistas de planejamento e controle e analistas de pessoal.

As Assessorias de Apoio são unidades especializadas que prestam serviços à organização em funções fora do fluxo de trabalho de operações, ou seja, fora da atividade fim. Diferencia-se da tecnoestrutura por não dedicar-se à padronização, abarcando mais funções de fronteira a fim de reduzir a incerteza provocada pela dependência da organização de provedores externos. Na universidade, estas unidades podem ser identificadas sob a forma de editora, livraria, serviço de segurança, etc.

Muitas unidades de apoio são auto-suficientes na forma de mini- organizações, com o equivalente a um núcleo operacional próprio, como no caso da editora da universidade. Tais unidades recebem recursos da grande organização e, em troca, providenciam serviços específicos para ela [...] Em razão da ampla variedade nos tipos de unidades de apoio, não podemos chegar a conclusão definitiva a respeito dos mecanismos de coordenação adequados a cada uma delas. […] Todavia, em razão de muitas das unidades de apoio serem altamente especializadas e se basearem em equipes profissionais, a padronização de habilidades pode se tornar, sozinha, o mais importante mecanismo de coordenação (MINTZBERG, 1995, p. 25-26). O funcionamento das cinco partes ocorre por meio de fluxos que estabelecem vínculos que caracterizam cada forma organizacional. Os fluxos seriam: de autoridade, de material de trabalho, de informação e de processos de decisão. Tais fluxos podem ser interpretados a partir de diversas escolas de pensamento, as quais formam diferentes visões e perspectivas de configurações, dentre os quais identifica: organização como um sistema de autoridade formal

(primeiros teóricos da gestão); a organização de fluxos controlados (administração científica); a organização como um sistema de comunicação informal (escola de relações humanas); a organização como um sistema de constelações de trabalho; e a organização como um sistema de processos de decisão ad hoc (MINTZBERG, 1984). Estes dois últimos incorporam as criticas e contribuições a partir dos estruturalistas, onde se inserem as perspectivas sistêmica e contingencial que passam a considerar a estrutura da organização a partir de uma visão heterogênea e orientada por um desenho estrutural contextualizado.

Considerando-se as organizações como um sistema de constelações de trabalho, tem- se que em cada nível da hierarquia organizacional as informações são interpretadas e utilizadas de forma específica. Cada unidade organizacional processará a informação que lhe seja útil, de forma a adequá-la às decisões de sua unidade. Dessa forma, os subcomponentes do sistema organizacional possuem uma identidade própria que não permite seu enquadramento num sistema homogêneo de autoridade formal ou de fluxos regulados. Ao mesmo tempo que executam as diretrizes organizacionais, as unidades esforçam-se para cumpri-las segundo a sua própria percepção.

No caso da organização enquanto sistema de decisão ad hoc, Mintzberg (1984) considera a autoridade e a comunicação não como um fim, mas como um meio de facilitar a tomada de decisão e o fluxo de trabalho. Aqui combina-se tanto os aspectos formais quanto informais do processo decisório, o qual classifica em: decisões operacionais, administrativas e estratégicas. Entender como estas decisões estão vinculadas e que papéis desempenham os diferentes atores organizacionais permite compreender o funcionamento da organização.

O último elemento da definição das configurações organizacionais, o tipo de descentralização, é apresentado no livro La estruturación de las organizacionais (MINTZBERG, 1984), o qual trata dos parâmetros de desenho e divide-se em oito capítulos, dos quais o último trata da definição do sistema decisor, constituído pela descentralização vertical e horizontal. O autor identifica nove parâmetros de desenho, os quais são agrupados em: desenho de postos; desenho da superestrutura; desenho das ligações laterais e desenho do sistema de tomada de decisão. O quadro a seguir sintetiza os nove parâmetros delineadores segundo o agrupamento no qual inserem-se.

QUADRO 4.2 - PARÂMETROS DELINEADORES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL AGRUPAMENTO PARÂMETROS DELINEADORES CONCEITOS RELACIONADOS Delineamento de posições individuais

Especialização da tarefa Divisão básica do trabalho

Formalização do comportamento

Padronização do conteúdo do trabalho

Sistema de fluxos regulados Treinamento e doutrinação Padronização de habilidades Delineamento da

superestrutura

Agrupar unidades Supervisão direta

Divisão administrativa do trabalho Sistema de autoridade formal, fluxos regulados, comunicações informais, e constelações de trabalho

Dimensões da unidade Sistema de comunicação informal Supervisão diretamente Amplitude de controle Delineamento das ligações laterais Sistemas de planejamento e controle Padronização de saídas

Sistemas de fluxos regulamentados Instrumentos de

interligação

Ajustamento mútuo

Sistema de comunicação informal, constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc

Delineamento do sistema da tomada de decisão

Descentralização vertical Divisão administrativa do trabalho Sistemas de autoridade formal, fluxos regulados, constelações de trabalho e processos de decisão ad

hoc

Descentralização horizontal Divisão administrativa do trabalho Sistema de comunicação informal, constelação de trabalho e processos decisórios ad hoc

Fonte: Mintzberg (1984, p. 97)

Mintzberg (1984) afirma que esses nove parâmetros formam um sistema integrado, sendo que cada um deles integra-se como variáveis, em dado momento como dependentes e em outro como independentes, e ao modificar-se qualquer um deles, modificam-se os demais.

Dada a importância dos parâmetros da descentralização vertical e horizontal para o sistema de decisão e a configuração da organização, faz-se necessário uma discussão mais aprofundada.

O sistema decisor refere-se às relações de poder dentro da organização, determinando quem tem o direito de tomar determinada decisão e sobre quem se estende a sua autoridade. Essa autoridade está vinculada ao conceito de dominação legítima, que é a forma pela qual o poder se manifesta nas organizações modernas. Segundo Weber (1999, p. 33),

poder significa toda a probabilidade de impor a própria vontade numa relação social, mesmo contra resistências, seja qual for o fundamento dessa probabilidade.

Dominação é a probabilidade de encontrar obediência a uma ordem de determinado conteúdo, entre determinadas pessoas indicáveis [...]

No caso das organizações burocráticas, esse poder é inerente ao cargo e varia de acordo com a sua posição na hierarquia organizacional, sendo que, “quando o poder se concentra em um único ponto da organização, qualificamos de centralizada sua estrutura; quando, pelo contrário, o poder encontra-se dividido entre inúmeros indivíduos, a qualificamos como descentralização” (MINTZBERG, 1984, p. 218).

Uma tomada de decisão centralizada reduz as incertezas quanto ao cumprimento das ordens, porém, quanto maior e mais complexa se torna a organização, mais difícil é manter a fonte de poder em um único ponto, seja um indivíduo ou grupo. Ao se descentralizar, também pode-se obter maior rapidez na resolução de problemas e uma melhor compreensão e adequação das ações ao contexto local, seja este uma unidade da organização ou uma região geográfica. Porém, para uma correta utilização dos conceitos, faz-se necessário compreender a centralização e a descentralização como extremos de um continuum, e não de uma perspectiva dicotômica. Mintzberg (1984) identifica três usos sob os quais o termo descentralização apresenta-se nas organizações: a) descentralização vertical, denotando a dispersão do poder formal pela hierarquia de comando; b) descentralização horizontal, que se refere a dispersão de poder decisório entre as unidades de nível hierárquico semelhante ou para pessoas fora da cadeia de comando, como os analistas, a assessoria de apoio e os operários. Neste tipo de descentralização, o poder informal é considerado como elemento importante da tomada de decisão; e c) dispersão física, representando a descentralização geográfica da organização.

descentralização utilizada por Mintzberg (1984, 1995) para identificar as configurações mais comuns, faz-se pertinente expor dois outros tipos de descentralização que permitem preencher os pontos do continuum conforme a organização mostre-se mais ou menos descentralizada.