Kadının Konutu Kullanımı ve Değerlenmesi Kapsamında Pınar

compensações oferecidas em troca de sua lealdade à empresa. 1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 3,8133 Std. Dev.: 0,83332 4,0000 2 Pouca Importância 0 5 5 6,67 3 Indiferente 2 17 19 25,33 4 Importante 10 26 36 48,00 5 Extremamente Importante 4 11 15 20,00 4.2.6 – Serviços complementare s e de apoio ao produto (maior assistência, atendimento on-line) 1 Nenhuma Importância 0 0 0 0,00 4,2000 Std. Dev.: 0,78843 2 Pouca Importância 2 2 4 5,33 3 Indiferente 2 3 5 6,67 4 Importante 6 32 38 50,67 5 Extremamente Importante 6 22 28 37,33

O item 4.2.5 “As compensações oferecidas em troca de sua lealdade à empresa”, do Quadro 11, anterior, foi classificado como importante para 48% dos respondentes, mas o 2º escore obteve o percentual de 25,33% para indiferente, formalizando uma tendência para baixo. Isto mostra que esta prática não é tão importante na fidelização (retenção) do cliente (usuário), haja vista que, aparentemente, este não é considerado um valor significativo.

Gale (1996) já indica que se faz necessário mudar da satisfação percebida pelo cliente para o valor percebido, e assim aumentar a sua lealdade. Ele defende que se precisam substituir as pesquisas simplistas de satisfação do cliente, pela determinação das percepções de valor pelo mercado. A compensação, mesmo que financeira, não atenderia os requisitos de satisfação do serviço oferecido.

Zeithaml (1988) reforça que sendo a qualidade percebida algo que o cliente valoriza, encontra-se um ponto em comum, e discorre sobre valor e qualidade serem conceitos que sofrem altos níveis de abstração, sendo que o valor é algo mais individual e personalizado do que a qualidade, colocando-o, assim, como um conceito de nível mais elevado. Para este autor, ainda, a percepção de valor depende da estrutura de referência em que o cliente (usuário) faz sua avaliação com base em atributos do produto, desempenho desses atributos e consequências do uso do produto, desejáveis ou obtidas.

Também não coaduna essa oferta de compensação (item 4.2.5 – Quadro 11)

com a afirmativa do aspecto temporal, da análise de satisfação e qualidade: satisfação e qualidade pertencem a uma experiência de uso, vinculadas ao passado. Já o valor percebido, diferentemente, não exige experiência anterior com nenhum serviço ou produto (WOODRUFF e GARDIAL, 1996).

O serviço em questão – aplicação da TI – pede uma continuidade de

atendimento e necessários serviços complementares. Assim, se explica a maior importância para o item 4.2.6 – “Serviços complementares e de apoio ao produto (maior assistência, atendimento on-line)”, que tiveram a impressionante classificação de 50,67% como importante, e 37,33% extremamente importante, totalizando a tendência em 88%, com os gêneros se comportando de forma similar. O que significa dizer que, para garantir a lealdade do cliente, os serviços complementares e de apoio tiveram maior índice do que as possíveis compensações oferecidas em troca deste relacionamento.

Portanto, a influência da expectativa que os usuários (clientes internos) têm em relação aos itens analisados, face ao relacionamento direto com o produto e serviço (TI), dependem especificamente da relação de valor assumido previamente para cada item analisado. E estes têm uma grande expectativa quanto à marca (item 4.2.1 - Quadro 9), funcionalidade, garantia real (item 4.2.2 - Quadro 9), relação de eficácia - custo x benefício - (item 4.2.3 – Quadro 10), e continuidade (lealdade), através de serviços complementares (item 4.2.6 - Quadro 11), em detrimento ao tempo de retorno do investimento e compensações (item 4.2.4 - Quadro 10), oferecidas em troca da sua lealdade (item 4.2.5 – Quadro 11).

4.2.1 Síntese da análise da percepção de valor pelo cliente

A percepção de valor pelo cliente (funcionário), identificados para a TI, resume os seguintes índices para as questões apresentadas na pesquisa: o valor da marca representa o maior índice de importância, através da garantia real de assistência e reposição. Esses índices são seguidos pelo valor intrínseco da TI, por meio da relação custos versus benefícios. Portanto a marca (ATI/ SEFAZ-PE) garante uma assistência real na elaboração da TI, sendo considerada de grande valor. Mas, objetivando um retorno do investimento em menor tempo, a fidelidade (retenção) é sustentada pelos serviços complementares e de apoio ao produto.

Abaixo um descritivo com os achados para média e desvio padrão desta análise. Elas iniciam o processo de estruturação das respostas das questões norteadoras deste trabalho, em que são pautados os dados para atender a questão norteadora da pesquisa: o quanto os usuários (funcionários) percebem a TI

(Tecnologia da Informação) como um importante recurso de valor estratégico na SEFAZ-PE?

Valor da marca: 4,3200 (Quadro 9)

Item 4.2.1: A marca do produto ou empresa fornecedora. Média: 4,0533 - Std. Dev.: 0,69542

Item 4.2.2: Garantia real de assistência e reposição (devolução do investimento)

Média: 4.5867- Std. Dev.: 0,59487

Valor Intrínseco: 4,2933 (Quadro 10)

deste produto ou serviço (TI).

Média: 4,4133 - Std. Dev.: 0,52233 Item 4.2.4: Retorno do investimento em menor tempo.

Média: 4.1733 - Std. Dev.: 064459

Valor de Retenção: 4,0000 (Quadro 11)

Item 4.2.5: As compensações oferecidas em troca de sua lealdade à empresa.

Média: 3,8133 - Std. Dev.: 0,83332

Item 4.2.6: Serviços complementares e de apoio ao produto (maior assistência, atendimento on-line)

Média: 4.2000 - Std. Dev.: 0,78843 4.3. ANÁLISE DA ESTRATÉGIA VBR

Em revisão da literatura sobre vantagem competitiva e estratégias, o modelo VBR aponta os recursos internos da organização como os grandes e verdadeiros responsáveis pela melhoria da atuação das empresas. Nele, as competências apresentam-se como o conjunto de habilidades e conhecimentos capazes de aglutinar pessoas e recursos com o objetivo de criar um diferencial competitivo para a organização. Segue o quadro representativo deste construto da pesquisa, com as suas respectivas assertivas.

Como visto anteriormente, a coleção de recursos produtivos, considerados na VBR, é que difere as empresas. Esta é a hipótese da heterogeneidade de recursos. Aqui, assume-se também que alguns desses recursos são muito custosos para copiar e inelásticos em oferta. Essa é a hipótese da imobilidade de recursos (BARNEY, 2007), sendo a partir dessas hipóteses (heterogeneidade e imobilidade) que decorrem quais características devem ser investigadas para identificação dos recursos competitivos.

E a característica de organização é percebida quando as diretrizes e procedimentos da empresa são organizados para dar suporte à exploração de seus recursos valiosos, raros e custosos de imitar. Lembrando que o recurso é valioso quando capacita a empresa a rebater as ameaças e oportunidades do ambiente. É raro quando pertence a um pequeno número de empresas competidoras. Tem a característica de imitabilidade desde que as empresas sem o recurso incidam em uma desvantagem de custo em obtê-lo ou desenvolvê-lo.

A administração estratégica resume esta organização como o adequado emprego dos recursos organizacionais, que tornam significativa uma determinada diferença quanto às organizações rivais, aparelhando-a para o aumento da competitividade e da premente necessidade de integração entre ambiente organizacional interno e externo; e o alcance dos objetivos com a máxima eficiência e eficácia aceitáveis.

Percebe-se, através da visão do usuário que, por se tratar de uma secretaria de condição e função estratégica na administração do Estado, todos os recursos necessários são dirigidos para a obtenção da mais nova e adequada TI. E, tanto na aquisição como na implantação, os recursos financeiros são vitais para uso desse elemento estratégico.

Na organização estudada, cabe entender a inovação (implantação da TI) como estratégia na busca de diferencial competitivo, haja vista que se trata de uma empresa pública sem concorrência definida. Neste contexto, busca-se respaldo na contribuição de Schumpeter (1982) que sustenta a hipótese de que os oligopólios são mais propícios à inovação tecnológica e, por consequência, terão um melhor desempenho em sua dinâmica tecnológica, diminuindo assim a característica normativa do pensamento econômico, com estreito vínculo ao modelo da competição perfeita. Essa situação propicia entender a estratégia assumida e as respostas para as assertivas de mesmo teor normativo.

O recurso (TI) em questão passou da sua clássica orientação de apoio às atividades administrativas para a condição de ferramenta estratégica dentro da organização. Esta nova visão da TI como arma estratégica competitiva está apoiada na sustentabilidade que é dada às operações do negócio existente (Fisco Estadual), permitindo um reposicionamento da SEFAZ-PE através de novos produtos e a viabilização de novas estratégias empresariais.

Cunha (1999) define que a utilização da tecnologia como variável estratégica se revela na adoção de estratégias tecnologicamente inovadoras, exigindo esforços em capacitação tecnológica, pautados em uma posição consciente e favorável quanto ao valor do desenvolvimento tecnológico como opção eficaz para aumentar a sua competitividade.

Todas essas atividades do processo inovador exigem planejamento adequado e aporte financeiro consistente, atendendo as etapas de implantação, uso e controle desse recurso estratégico.

Como identificado nas seções anteriores, um dos recursos com potencial de ser fonte de vantagem competitiva para uma organização atuando na Administração Pública, está relacionado com a sua capacidade financeira e destinação orçamentária. Esta condição favorece a implementação da sua estratégia, bem como a estruturação das condições adequadas para o seu sucesso.

Mas, esses recursos são apenas capazes de oferecer paridade competitiva às organizações que atuam em seu ambiente. Passando o estágio inicial de utilização da TI e demonstração das suas funcionalidades, o recurso aportado torna- se menos raro e facilmente imitável.

Quadro 12 _{– Visão Baseada em Recursos (Estratégia): Recursos Financeiros}

RECURSOS FINANCEIROS F M QTD % MÉDIA

STD. D. MÉDIA