Kısa Semptom Envanteri

Durante as décadas de 50 e 60, a maioria das empresas direcionava sua estratégia de operações na redução dos custos unitários dos produtos. Este objetivo podia ser alcançado utilizando os métodos de produção em massa, nos quais pouca importância se dava à flexibilidade dos produtos ou processos. As atividades de Desenvolvimento de Produtos eram pouco freqüentes e baseadas exclusivamente em tecnologia e capacidade internas. Segundo Tan (2002), neste período utilizava-se excesso de inventários para proteger gargalos das operações e manter equilíbrio do fluxo da linha de produção, o que implicava em grandes investimentos.

De modo geral, os compradores procuravam reduzir o poder dos fornecedores mantendo múltiplas fontes de suprimentos, concentrando baixo volume de compras em cada um deles (DOWLATSHAHI, 1999).

Já a partir da década de 70, os gerentes, visando melhorar o desempenho da cadeia de suprimentos, passaram utilizar conceitos de gestão de materiais tais como o MRP (Material Requirements Planning) e outros.

A competição global dos anos 80 forçava as empresas a cada vez mais oferecer baixos custos, alta qualidade, produtos mais confiáveis e com maior flexibilidade de design. Neste contexto, a expressão Total Quality Management (TQM) ou Gestão da Qualidade Total se popularizou, estendendo a disciplina da qualidade a todas as áreas de negócios (HARRINGTON, 1997).

O JIT (Just-In-Time) e outros programas começaram a serem utilizados, proporcionando menores inventários. Segundo Schonberger (1984) apud Cerra e Bonadio (2000), o JIT e Gestão da Qualidade Total surgiram com o objetivo comum de proporcionar alta qualidade e mantê-la nesse nível, buscando constantemente aumentar a produtividade. Além disso, os produtores perceberam os benefícios potenciais e a importância das relações cooperativas entre compradores e fornecedores.

Neste novo contexto de relações em que as parcerias com fornecedores imediatos surgiram, têm-se as origens do termo Supply Chain Management (TAN, 2002). Assim, os fornecedores tornaram-se também responsáveis pela qualidade, entrega, embalagem, design dos produtos e inventários (DOWLATSHAHI, 1999).

Segundo Maia, Cerra e Alves Filho (2005), o forte controle hierárquico, anteriormente exercido pela Integração Vertical, não é mais factível na situação em que empresas distintas detêm a operação de diferentes etapas do processo produtivo, acumulando competências inerentes a tais etapas e necessitando traçar estratégias para servir seus vários clientes.

O interesse pela Gestão da Cadeia de Suprimentos se intensificou a partir da década de 90, devido principalmente à: maior verticalização e especialização das empresas; aumento da competitividade nacional e internacional e o diferencial competitivo obtido por meio da GCS, que proporciona, dentre outras vantagens, reduções de custos e maior agilidade nas entregas (LUMMUS e VOKURKA, 1999).

Segundo Eulália, Bremer e Pires (2000), a GCS também pode ser entendida como a lógica progressão dos desenvolvimentos alcançados na gestão da logística.

modo paralelo e complementar ao de gestão de materiais e dá origem ao conceito de gestão da cadeia de suprimentos”.

Conforme Souza, Moori e Marcondes (2005), o entendimento da Gestão da Cadeia de Suprimentos como uma extensão da logística relaciona-se ao pressuposto da GCS que diz respeito ao planejamento e coordenação do fluxo de materiais da fonte até o consumidor final, como um sistema sincronizado e integrado. Para os autores, essa nova prática se caracteriza pela cooperação e pela troca intensiva de informações.

Para Cooper, Lambert e Pagh (1997), está claro que é necessário algum nível de coordenação de atividades e processos dentro e entre organizações na cadeia de suprimentos que extrapola a logística. A GCS abrange a coordenação de atividades e processos não apenas dentro de uma organização, mas entre todas as que compõem a cadeia de suprimentos.

De acordo com Resende e Mendonça (2006), especialistas e autores enfatizam que a GCS tem progredido do exercício tático à função estratégica, vital para o sucesso da empresa.

A pesquisa a respeito de cadeia de suprimentos tem merecido a atenção de muitos estudiosos da matéria desde a sua conceituação e a determinação de suas áreas de abrangência até modelos que a represente. Nesta última área destaca-se a estrutura que Chen e Paulraj (2004) propuseram baseando-se em uma vasta pesquisa na literatura e práticas na indústria manufatureira de vanguarda e a validaram sob algumas condições através de pesquisa empírica.

O modelo de Chen e Paulraj (2004), mostrado a seguir na Figura 10, tem o objetivo mencionado. Segundo os autores, para ser atingido deve-se conceber uma Estratégia de Compras alinhada com o Gerenciamento das Relações Comprador-Fornecedor que, levando em conta as Incertezas do Mercado e a Tecnologia de Informação, implante as mudanças necessárias, de forma a ir transformando, interativamente, o conjunto de fornecedores isolados em uma Rede de Suprimentos onde não impere o poder coercitivo e, também, obtenha-se uma Integração Logística. O resultado deve ser a melhoria de desempenho de ambas as partes.

Figura 10 Modelo de Gestão de Cadeia de Suprimentos (CHEN e PAULRAJ, 2004).

Nota-se que a existência de uma Estratégia de Compras é de fundamental importância. Historicamente, a função Compras tinha uma atuação passiva nas organizações de negócios, passando-se a envolver no processo de planejamento de estratégias corporativas a partir dos anos 1980, existindo evidências reveladoras que Compras vem assumindo um papel de uma arma estratégica para estabelecer relações de suprimentos mais cooperativas para melhorar a competitividade das empresas (KRAUSE, 1999)

Watts et al (1992) apud Krause (1999) argumentaram que Compras sendo uma atividade que faz parte do sistema da empresa e atua no limiar da empresa com o sistema externo deve interagir com as estratégias de manufatura e corporativa da companhia e, externamente, com as capacidades dos fornecedores. Assim, sob este ponto de vista, a função compras tem um importante papel para dar suporte às estratégias operacionais, assegurando que o desempenho e capacidades dos fornecedores estarão alinhadas com as estratégias competitivas da firma compradora.

Na elaboração da estratégia de compras contribuem diversos fatores que serão abordados concisamente a seguir.

Incertezas de mercado

cadeias de suprimentos e que precisam ser consideradas na elaboração de estratégias de suprimentos, têm origens em diferentes fontes: incerteza de suprimento, decorrente do desempenho do fornecedor em entregar na hora certa; incerteza da fabricação, devido o desempenho do processo produtivo que pode ter reflexos de mudanças tecnológicas na indústria; e incerteza de demanda, decorrente da oscilação de demanda no mercado consumidor, erros de previsões, etc. Por isso, são altamente significativas as influências dessas incertezas na estratégia de compras estendendo-se a todo o restante do sistema.

Foco no consumidor

Atualmente, a meta da empresa que tem a sua competitividade moldada para a satisfação do consumidor, é procurar exceder, não só satisfazer, as necessidades dos clientes. Assim, segundo os autores, uma vez que os clientes são os principais elementos dessa estratégia de longo prazo, a estratégia de compras deve ser formulada sobre a importância dada aos clientes na execução do planejamento estratégico, iniciativas de qualidade, customização de produtos e responsividade.

Suporte da alta gerência

A alta gerência tem um melhor entendimento das necessidades do gerenciamento da cadeia de suprimentos porque são os maiores conhecedores das necessidades estratégicas da empresa para permanecerem competitivas no mercado. Por isso, é essencial que esteja comprometida com as mudanças, que deverão ocorrer dedicando tempo e recursos destinados à obtenção de benefícios competitivos derivados do impacto da estratégia de compras, desenvolvimento de relações de suprimentos efetivas e adoção de tecnologias de informação (CHEN e PAULRAJ, 2004).

Prioridades competitivas

O termo prioridades competitivas foi usado por Skinner (1969) e outros autores para designar as escolhas dos fabricantes de tarefas de manufatura ou capacidades chaves de competitividade que se baseiam em custo baixo, flexibilidade, qualidade e entrega. Ao passar do tempo, a lista foi sendo acrescida por outros aspectos como capacidade para inovar, tempo, velocidade de entrega, e confiabilidade de entrega. Esta abordagem será ampliada posteriormente, pois é parte importante deste trabalho.

Tecnologia de informação

Ballou (2001) transcreve a declaração de alguns especialistas de que “A diferença entre a logística medíocre e a excelente é, freqüentemente, a capacidade da tecnologia de informação logística da empresa”. Mais do que nunca esta afirmação é verdadeira porque as tecnologias de informação estão permeando as cadeias de suprimentos

em todos os seus pontos, transformando as formas de intercâmbios de informações relacionadas com as atividades desenvolvidas e a natureza das ligações entre elas.

Amplia, também, as condições para a existência de sistemas inter- organizacionais que são sistemas sofisticados conectando empresas separadas cujas existências são importantes para a transformação necessária para a criação de redes efetivas. A tecnologia de informação moderna também melhora a eficiência da cadeia de suprimentos provendo dados em tempo real a respeito de disponibilidades de produtos, níveis de estoques, situações de embarque, transporte e desembarque, necessidades de produção, etc.