Aleksitimiyi Açıklamaya Yönelik Kuramsal Çerçeve

Na década de 80, A GQT se popularizou impulsionada pelo sucesso do Japão em capturar mercados mundiais como resultado de um melhor projeto e qualidade de produção; por exemplo, eles ganharam mais de 30% do mercado automobilístico dos EUA porque as empresas fabricantes japonesas foram capazes de produzir carros que, quando comparados aos carros produzidos em Detroit, tinham menos de um quarto dos defeitos depois que eram entregues aos clientes (HARRINGTON, 1997).

Devido à crescente importância dada a GQT, as organizações em geral (tanto as organizações de manufatura quanto as prestadoras de serviços) buscaram implantá-la. Entretanto, evidências práticas demonstraram em diversos casos uma lacuna entre as expectativas geradas pelos projetos de implementação e os resultados efetivamente alcançados.

Wilson (1992) e Harari (1993) apud Wood Jr e Urdan (1994) alertam para os erros e problemas mais comuns enfrentados em aplicações da GQT, sintetizados abaixo:

criação de uma burocracia interna paralela; foco na imagem, não em fatos e resultados;

drenar o espírito empreendedor e inovador e implantar rotinas e procedimentos; falta de apoio da alta gerência;

baixo grau de comprometimento nos diversos níveis hierárquicos;

foco nos processos internos - conhecidos e visíveis – e não nos mais críticos; dispersão de energias e dificuldades de separar meios e fins;

não alinhamento com os objetivos estratégicos; foco em padrões mínimos, já existentes;

interferências do ambiente;

efeito esponja – atração de todo tipo de problema; conflitos de interesse e poder;

benefícios inatingíveis e desproporcionais ao esforço; dificuldade em manter o momentum da mudança.

Dentre os erros e problemas mais comuns enfrentados, grande parte consiste de problemas de implementação, quando a introdução dos programas de GQT não segue os princípios adequados.

A experiência tem demonstrado que a implementação da GQT é muito difícil, em virtude da necessidade de uma profunda transformação cultural (FERNANDES e COSTA NETO, 1996).

Para obter sucesso com um Programa de Qualidade Total, Merli (1993) sugere que sua implementação deve ocorrer em etapas nas quais o primeiro ano é o mais crítico porque a filosofia da qualidade ainda não é inerente à organização; é nesse período que se começa a construir um novo corpo de conhecimento dentro da empresa.

Martins e Toledo (1998) identificaram algumas causas de insucesso na implementação da GQT; baseando-se nestas causas, elaboraram um modelo para servir de base para a implementação da GQT. A Figura 4, a seguir, ilustra as informações de entrada nas quais um programa de Gestão da Qualidade Total deve se basear:

Figura 4 - Informações de Entrada de um Programa de Gestão da Qualidade Total (MARTINS e TOLEDO, 1998).

De acordo com as linhas gerais do modelo, o diagnóstico do ambiente externo identifica quais são as ameaças e oportunidades que cercam a organização; o diagnóstico do ambiente interno determina o estágio atual de implementação da Gestão da Qualidade Total e faz um mapeamento dos processos e do clima organizacional da empresa; as metodologias e ferramentas da Gestão da Qualidade são as indicadas de acordo com as necessidades

Programa de Gestão para Qualidade Total

Metodologias e Ferramentas da Gestão da Qualidade Modelo de Referência Diagnóstico do Ambiente Externo Diagnóstico do Ambiente Interno Estratégias e Políticas da Organização

identificadas nos ambientes externo e interno; o modelo de referência pode ser desenvolvido através de várias fontes, como por exemplo, o modelo de Sistema da Qualidade proposto pelas normas da série ISO 9000; e as estratégias e políticas da organização são identificadas através da análise do plano estratégico, das diretrizes básicas e das práticas para serem alinhadas com a Gestão da Qualidade Total. Para que a GQT efetivamente contribua para o aumento da capacidade competitiva da organização, deve estar alinhada com as suas estratégias e políticas.

Vale ressaltar que, para os autores do modelo, essas informações constituem o que é considerado o mínimo necessário para que seja possível implementar a GQT. Além disso, é necessário, ao final do horizonte de duração do programa, reiniciar o processo de elaboração novamente, a partir dos resultados obtidos e das novas condições de contorno internas e externas à organização. Desse modo, é possível evitar que após a GQT ter sido implementada com sucesso, ela perca sua eficácia no decorrer do tempo.

Outro aspecto que deve ser considerado na adoção da GQT diz respeito a fatores que contribuem para cercar de contingências específicas a sua implementação, tais como o tipo da indústria, seu estágio de evolução, a experiência da empresa na competição global, sua posição na cadeia de suprimentos, etc. Assim, o modelo de implementação deve ser específico, adaptado à cultura da empresa, considerando também as contingências específicas (CERRA, 2000).

Segundo Slack et al (1997), uma estratégia da qualidade é necessária para fornecer os objetivos e linhas de ação que ajudam a manter o programa de GQT caminhando numa direção coerente com outros propósitos estratégicos da organização. Especificamente, a estratégia de qualidade deve ter algo a dizer sobre:

as Prioridades Competitivas e como se espera que o programa de GQT contribua para atingir aumento de competitividade;

os papéis e responsabilidades das várias partes da organização na melhoria da qualidade;

os recursos que estarão disponíveis para melhoria de qualidade;

a abordagem geral e a filosofia de melhoria da qualidade da organização.

O programa de GQT busca proporcionar melhoria contínua na função produção; tem como pressuposto básico o aumento da capacidade de competir da organização de acordo com os fatores críticos de sucesso desejados pelos clientes e oferecido pelos concorrentes; assim, procura tornar a empresa mais eficiente e eficaz no atendimento das

Prioridades Competitivas da Produção.

Segundo Kano (1990) apud Alliprandini e Toledo (1993), os resultados que uma empresa pode obter por meio da GQT são:

os clientes se tornam intensamente leais, uma vez que suas necessidades estão sendo atendidas e suas expectativas superadas;

o tempo de resposta para problemas, necessidades e oportunidades são minimizados. Os custos também são minimizados pela eliminação ou minimização de atividades que não adicionam valor;

o clima organizacional atinge um estágio de sustentação do trabalho em equipe e leva a uma maior satisfação, motivação e realização no trabalho;

o comportamento de busca do aperfeiçoamento contínuo é incorporado em todos os níveis da organização.