Örgü kültürü hiç yoktan ortaya çıkmaz ve bir kere oluĢturuldu mu da çok nadiren yok olur. Kültürün oluĢturulmasından hangi güçler etkilidir? Bir kez oluĢturulduğunda destekleyici ve devam ettirici güçler nelerdir? Bu soruların cevaplarına aĢağıda açıklayamaya çalıĢacağız.
Bir örgütün mevcut gelenekleri, görenekleri ve iĢlerin genel yapılıĢ yolu, büyük ölçüde daha önce yapılıĢının ve baĢarılı oluĢunun bir sonucudur. Bu bizi örgütün mevcut kültürünün ana kaynağına götürür yani kurucularına. Örgütün kurucuları, örgüt kültürün oluĢumunda büyük rolleri vardır. Örgüt için belirledikleri vizyonu örgüt daha küçükken bütün örgüt üyelerine benimsetirler (Rabbins ve Judge, 2012:526). Kurucuların dinamik fikirli olmaları, güçlü değerlere ve belirgin vizyonlara sahip olmaları, örgütün kuruluĢ aĢamasından itibaren her süreçte ön planda yer almaları, benimsedikleri tutum ve değerlerini çalıĢanlara kolayca aktarmalarını sağlar. Bu duruma Türkiye‟deki firmalardan verilebilecek en iyi örneklerden ikisi Sabancı Holdingin kurucusu Sakıp Sabancı ve Koç Ģirketlerinin kurucusu Vehbi Koç‟tur. Bu kurucuların benimsedikleri temel ilkler bu kurumlarda halen geçerliliğini korumaktadır.
Uluslararası örneklere ise Hyundai‟nin koruyucusu Chung Ju-Yung sert, rekabetçi, otoriter ve disiplinli karakter özellikleri kurucusu olduğu Ģirketin kültüründe yansımasını örnek verilebilir. Ya da Ford‟un korucusu Henry Fordu, Microsoft‟un koruyucusu Bill Gates verilebilir ((Rabbins ve Judge, 2012:526, Varoğlu, 2013:110).
Bir örgüte kültürün oluĢumu dört aĢamada açıklayabiliriz. Birincisi, örgütün kuruĢ aĢamasında kurucunun bilgi deneyim ve tecrübelerine dayanarak örgütü oluĢturması ve bu oluĢum aĢamasında kendisiyle aynı hisseden ve düĢünen çalıĢanları iĢe almasıdır. Ġkinci aĢamada kurucu örgüte aldığı çalıĢanları kendi düĢünceleri ve değerleri doğrultusunda yönlendirerek, çalıĢanların bu değerlerin benimsemesini sağlar. Üçüncü aĢamada çalıĢanlar istenilen sonuçlara ulaĢıldığını gördüklerinde, ilgi alanları nedenlerden çok sonuçlara kayar. Son aĢamada ise baĢta dıĢardan zorla dayatma özeliği gösteren değerler çalıĢanlar tarafından benimsenip, olan hale gelince bu özelliğini kaybeder (Seren, 2005:11-12).
Örgüt kültür bir kez oluĢturulduğunda, örgüt içindeki faaliyetler bu kültürü, üyelerine benzer özellikler taĢıyan deneyimler kazandırılarak devam ettirilir. Personel seçim, eğitim çalıĢmaları, iĢ yapım süreçleri, personel değerlendirme vb. uygulamalar oluĢan bu kültürle uyum sağlar. Bu kültürü benimseyen üyeler ödüllendirilirken, karĢı çıkanlar cezalandırılır bu cezalar iĢten çıkarmaya kadar gidebilir. Bir kültürü sürdürmede özellikle üç güç önemli rol oynar; çalıĢan seçim uygulamaları, üst yönetimin eylemleri ve sosyalleĢme yöntemleri (Rabbisn ve Judge 2012:527).
İşgören Seçimi: ĠĢgören seçiminin temel amacı, örgütü amaçları doğrultusunda
görevini baĢarılı bir Ģekilde yerine getirecek bilgili, becerikli ve gerekli yeteneğe sahip iĢgörenler seçmektir. Ancak iĢin durumuna göre çoğu zaman birden fazla uygun aday çıkabilir. Bu durumda karar vericiler örgüt için en uygun adayı seçmek zorundalar. Bu durumda seçim kriteri, seçilecek kiĢinin değerlerinin örgütün değerleriyle ne kadar bağdaĢtığını anlamaktır. Bu değerlerin hepsi olmasa da bir kısmının uyum göstermesi seçimde önemli bir rol oynar. Seçim esnasında aday da örgütün yapısı, benimsediği değerler konusunda bilgilendirilmiĢ olur. Böylece aday baĢvuruda bulunduğu örgütün kendisi için ne kadar uygun olup olmadığını değerlendirmiĢ olur. Aday kendi değerleri ile örgüt değerleri arasında bir çatıĢma olduğunun farkına varırsa baĢvurusunu geri çekebilir. Bu durum seçimi iki yönlü yapar yani iĢveren adayı beğenmeyip iĢe almaya
bilir ya da aday örgütün değerlerini beğenmeyip baĢvurmaz (Özdevecioğlu ve Kardal, 2008:182). Böylece örgütün gerçek değerlerini yıpratıp zarar verecek kiĢiler ayrıĢtırılarak örgütün kültürünün devamlığı sağlanır (Rabbisn ve Judge 2012:527).
Üst Yönetimin Tutum ve Davranışlar: Üst Yönetiminin eylemleri de örgüt
kültürünün oluĢumu ve geliĢimi üzerinde önemli bir etki bırakır. Kullanılan dil, davranıĢlar, risk üstlenme durumları, çalıĢanlar tanıdıkları özgürlük, kararları alma biçimleri, en uygun giyim biçimi, ne tür eylemlerin desteklendiği, terfi kararları ve bunları nasıl yapıldığı, uygulandığı gibi konular çalıĢanların örgüt içinde uyacakları normlar geliĢtirmelerini sağlar (Rabbisn ve Judge 2012:527).
Sosyalleşme: ĠĢe yeni baĢlayanların hâkim olan kültüre uyum sağlamalarına
yardımcı olan sürece sosyalleĢme denir. Örgüte yeni baĢlayanlar ne kadar örgüt kültürüne uygun seçilseler de bu çalıĢanlar örgütün kültürü hakkında tam bilgiye sahip değillerdir. Örgüt yöneticileri örgütün geleceği ve baĢarısı için farklı alt kültürlerden gelen bu yeni çalıĢanların örgütün ortak kültür etrafında bütünleĢtirmesi ve yeniden sosyalleĢtirmesi gerekir. ÇalıĢanların bu kültürü öğrenip, diğerlerine aktarması veya uyumlaması sürecine sosyalleĢme denir. BaĢka bir anlatımla örgütteki istendik ve istenmedik davranıĢları norm ve kuralları diğer çalıĢanlar ile iletiĢime girerek öğrenmektedirler. Deneyimli personellerin davranıĢları ve anlattıkları, örgüt içinde verilen eğitimler, kitap ve broĢürleri bu amaca hizmet eder. Böylece örgüt kültürü öğrenilerek kültürün devamlılığı sağlanmıĢ olur( Özdevecioğlu ve Kardal, 2008:182, Rabbisn ve Judge 2012:527).
Örgütsel sosyalleĢme; ulaĢma öncesi, karĢılaĢma ve değiĢim olmak üzere üç aĢamada gerçekleĢir. Birinci aĢama birey örgüte girmeden önceki bütün bilgi ve deneyimini kapsar. Ġkinci aĢamada bireyin örgütün genel durumunu anlaması, değerleri ve örgütün iĢleyiĢini kavraması son aĢamada ise bireyin örgütsel değerler ve normlara uyum gösterecek Ģekilde değiĢmesi (Seren, 2005:13).
ġekil 1:Örgüt Kültürün OluĢumu
Kaynak: Rabbisn ve Judge 2012:530.
Bu üç aĢama da sosyalleĢeme süreci, iĢe yeni girenlerin çalıĢtıkları kurumda ve yaptıkları iĢte kendilerini mutlu ve huzurlu hissettiklerinde tamamlanmıĢ olur. SosyalleĢme sürecini tamamlamıĢ bireyeler örgütün değerlerini ve önceliklerini içselleĢtir ve kabul ederler, yetenekleri husussunda kendilerine güvenirler, diğer çalıĢma arkadaĢları tarafında kendilerine güvenildiğini ve değer verildiğini hissederler. Sistemi kurallardan, prosedürlerden ve informal uygulamalardan oluĢan bir bütün olarak algılarlar. Örgüte neyin değerli ve kıymetli olduğunu, neyi yapmaları neyi yapmamaları gerektiğini öğrenmiĢ olurlar. Yeni çalıĢanda gerçekleĢen bu değiĢim, onun verimliliğini, örgüte bağlılığını ve örgütte kalma isteğini olumlu yönde etkilemektedir (Rabbisn ve Judge 2012:530).