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A primeira fase ou primeira utilização do Balanced Scorecard compreendeu a criação das medidas de desempenho, conforme Morais (2008) , Costa (2008) e Santos (2008).

Os estudos iniciais efetuaram uma análise sobre a ineficácia e as lacunas existentes nos sistemas de avaliação de desempenho. Esses estudos foram liderados por Norton sob supervisão acadêmica de Kaplan. Conforme Costa (2008,p.4), o fundamento deste projeto foi o modelo usado pela Analog Devices para medir o índice de progresso em atividades de melhoria contínua e o seu scorecard, que continha as medidas tradicionais financeiras e outras de natureza operacional.

Conforme Garcia (2006,p.103), os executivos das empresas estudadas tinham foco muito claro nos resultados de curto prazo, porém, não tinham como avaliar o desenvolvimento de suas equipes e seus sistemas de informação, fato que representava perda de oportunidades para geração de valor no longo prazo.

Conforme Kaplan e Norton (1997), inicialmente o estudo compreendeu análise do sistema inovador utilizado pela empresa Analog Device, chamado até então de scorecard. Neste primeiro momento, os estudos sugeriram que, além dos indicadores estritamente financeiras, as empresas deveriam utilizar parâmetros de outra natureza. Nesse momento, apresentaram-se outras perspectivas a serem avaliadas, além da financeira: as do cliente, dos processos internos e do aprendizado e treinamento, transformando o scorecard em um sistema multidimensional posteriormente chamado Balanced Scorecard.

Assim, a primeira fase compreendeu a criação de um conjunto de indicadores que suprissem as deficiências dos sistemas atuais. Verificou-se, porém, que os indicadores poderiam ajudar as organizações na implantação de sua estratégia.

A primeira fase é resumida por Herrero Filho (2005,p.28), em trabalho publicado na Harvard Business Review de janeiro-fevereiro de 1992, e que vinculava as medidas de performance à estratégia da organização:

é caracterizada pela pesquisa Medindo a Performance nas Organizações do Futuro (1990), liderada por Norton e Kaplan, com objetivo de desenvolver um novo modelo de medição do desempenho. Os lideres das empresas participantes do projeto acreditavam que as medidas financeiras tradicionais de avaliação de desempenho estavam prejudicando a capacidade das empresas de criar valor econômico para o futuro. O principal resultado da pesquisa foi a criação do “Balanced Scorecard – indicadores que impulsionam o desempenho

Conforme Morais (2008), após a divulgação dos resultados obtidos com a aplicação dos estudos em diversas empresas, executivos de duas delas, Rockwater e FMC Corporation, solicitaram ajuda para implantação deste novo sistema em suas organizações. As organizações citadas acabaram utilizando o sistema para outras aplicações ligadas ao processo de comunicação e alinhamento da estratégia.

4.1.2 . Segunda Fase de desenvolvimento do Balanced Scorecard

Os executivos das empresas Rockwater e FMC Corporation, após a implementação do BSC em suas empresas, perceberam os grandes benefícios que tal sistema trazia não apenas na mensuração do desempenho, como também na transmissão da estratégia.

Conforme Santos (2008, p.83), os dois executivos foram importantes para aperfeiçoar o instrumento: Normam Chambers e Larry Brady. Eles acreditavam que era necessário

fortalecer o vínculo de causa e efeito do método, e propuseram a ampliação do modelo para comunicar a estratégia.

Segundo Ferreira Filho (2005, p. 28), essa fase é caracterizada pela principal lição aprendida pelas empresas que adotaram o Balanced Scorecard: ele estava sendo utilizado como uma eficiente ferramenta para a implementação da estratégia e não apenas como instrumento de mensuração de performance. Agora, o BSC incorporava quatro novos processos de negócios (Tradução da Visão, Comunicação e Conexão, Planejamento de negócios e Feedback e aprendizado) que possibilitam a conexão dos objetivos estratégicos de longo prazo com as ações de curto prazo.

Figura 2 O Balanced Scorecard como um sistema de gestão estratégica Fonte: Adaptado de Kaplan (1997,p.12)

Assim, o sistema de desempenho tem seu espectro aumentado para um gerenciador integrado da estratégica da organização .

1. Esclarecer e traduzir a visão e a estratégia – trata-se do início do processo de implantação do BSC, envolvendo a equipe da alta administração na tradução da estratégia da unidade de negócio. Neste momento, a estratégia é traduzida em objetivos estratégicos específicos, que serão repassados a todos os níveis organizacionais considerando as quatro perspectivas e suas relações de causa e efeito. Kaplan e Norton (1997) apresentam o encadeamento das metas,

BALANCED SCORECARD Esclarecendo e traduzindo a Visão e a estratégia - esclarecendo a visão - estabelecendo o consenso Planejamento e Estabelecimento de Metas - Estabelecendo metas - alinhando iniciativas estratégicas - alocando recursos - estabelecendo marcos de referência Comunicação e estabelecendo vinculações - comunicando e educando - estabelecendo metas - vinculando recompensas a medidas de desempenho Feedback e aprendizado Estratégico - articulando a visão compartilhada - fornecendo feedback estratégico - facilitando a revisão e o aprendizado estratégico

considerando a relação de causa e efeito nas diversas perspectivas. Assim as metas financeiras serão atingidas se a organização conhecer bem seus clientes. O conhecimento das necessidades do cliente demandarão processos internos mais enxutos, econômicos, que exigirão reciclagem, um ambiente amistoso e de contínuo aprendizado. Para Ching (2006,p.207), esse vetor ajuda os gerentes a obterem um consenso a respeito da visão e estratégia da empresa.

2. Comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas – esse processo se responsabilizará pela disseminação da estratégica pelas diversas áreas, efetuando assim a ligação entre a estratégia da organização e os objetivos individuais dos departamentos. Conforme Kaplan e Norton (1997,p.13), a comunicação serve para mostrar a todos os funcionários os objetivos críticos que devem ser alcançados para que a estratégia da empresa seja bem sucedida. O objetivo é que as medidas locais de melhoria sejam traduzidas em cumprimento da estratégia da organização, o que comumente não ocorre com as medidas tradicionais de desempenho, que consideram apenas melhorias imediatas departamentais, não considerando os processos de negócios. Ching (2006,p.207) resume que esse vetor assegura que todos os níveis da empresa entendam e estejam alinhados com a estratégia.

3. Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas – neste momento, são estabelecidas metas para os objetivos estratégicos apresentados no BSC. Conforme Morais (2008, p. 63), esse processo de planejamento tem como objetivo integrar os planos financeiros com os corporativos. O desafio está em apreender a estabelecer ligações entre a operação e as finanças, elo que é explicitado na integração dos processo de planejamento e orçamento, de forma que mesmo os orçamentos de curto prazo, contemplem medidas para as perspectivas de cliente, processos internos e aprendizado e crescimento, além das tradicionais medidas financeiras. Esse vetor permite a integração entre os planos financeiros e de negócio.

4. Melhorar o feedback e o aprendizado estratégico – esse processo viabiliza o acompanhamento em tempo real do cumprimento da estratégia, possibilitando assim identificar possíveis modificações do ambiente que exijam também mudanças estratégicas. Assim, torna-se uma ferramenta de aprendizado na medida em que envolve todos os processos e todas as perspectivas na análise, não só as medidas financeiras tradicionais. Ching ( 2006,p.207) resume esse vetor

afirmandondo que ele “monitora os resultados de curto prazo e avalia a estratégia à luz do desempenho recente”.

4.1.3 . Terceira fase do Balanced Scorecard

Tal fase é considerada uma evolução das anteriores e considera em seu cerne a gestão estratégica da organização. Saindo do gerenciamento das medidas de desempenho (primeira fase), agregando-se o sistema de gestão de desempenho (segunda fase), chega-se ao gerenciamento estratégico da organização utilizando as ferramentas do BSC.

Para Santos (2008,p.85), nessa terceira geração do BSC, o núcleo se apresenta com o estabelecimento de princípios gerenciais que se aliam aos recursos já existentes refinando a utilização do instrumento de gerenciamento, oferecendo caminhos mais definidos para sua utilização.

Herrero Filho (2005,p.29) corrobora com Santos ao descrever a terceira fase de desenvolvimento do BSC:

Caracteriza-se pelo novo aprendizado das empresas que haviam implementado com sucesso o balanced scorecard: O BSC permitia o alinhamento dos recursos organizacionais (como equipes executivas, unidades de negócios, áreas de apoio, tecnologia da informação e recrutamento de empregados) e criava o foco necessário para a implementação da estratégia. As empresas que pretendessem passar ao patamar de organização orientada para a estratégia deviam seguir cinco princípios gerenciais: traduzir a estratégia em termos operacionais, alinhar a organização à estratégia, transformar a estratégia em tarefa para todos, bem transformá-la em processo contínuo e mobilizar a mudança por meio da liderança executiva.

Nesta fase, conforme Costa (2008,p. 9), quase que obrigando o gestor a manter o foco na estratégia e explicitando os processos pelos quais o planejamento estratégico se vincula ao plano operacional (chão de fábrica e orçamento), o BSC é excelente ferramenta gerencial, pois serve para assegurar que a operação ocorra em perfeita sintonia com a estratégia da empresa, além de servir para para checar a própria estratégia. Assim, ainda segunda a autora o BSC, por esse foco na estratégia consolida a chamada “organização orientada para a estratégia”, que se transforma posteriormente no título de uma das obras de Kaplan e Norton (2000)

Para Kaplan e Norton (2000, p. 11), a capacidade de executar a estratégia é mais importante do que a sua qualidade em si. Assim, a gestão da estratégia é de grande

importância. Os autores então apresentam os princípios de uma organização orientada para tal aspecto.

1. princípio – traduzir a estratégia em termos operacionais – considerando as experiências das empresas que já utilizavam as ferramentas do BSC, os autores acabaram criando um “roteiro” para a tradução da estratégia, denominado mapa estratégico, o qual é um dos símbolos dessa fase de desenvolvimento do Balanced

Scorecard. Conforme Kaplan e Norton (2000, p.21), os elos de mensuração das

relações de causa e efeito nos mapas de estratégia mostram como os ativos intangíveis se transformam em resultados (financeiros) tangíveis. Para Herrero Filho (2005), este princípio objetiva descrever a estratégia da organização utilizando para isso os mapas estratégicos. Além disso, tentará identificar e deixar explícitas as relações de causa e efeito entre os objetivos estratégicos selecionados para a perspectiva, explicitando como os ativos intangíveis são transformados em resultados financeiros. Nessa fase, são escolhidos os indicadores não financeiros que possibilitaram a descrição e a mensuração dos processo de geração de valor da organização

2. Alinhar a organização a estratégia, poisqualquer instituição necessita de sinergia para que consiga gerar valor. A complexidade das organizações, divididas em departamentos, unidades de negócios, dentre outros aspectos administrativos, necessita de um fio condutor. Alinhar a estratégia organizacional aos objetivos departamentais e pessoais é um dos princípios de uma organização orientada para a estratégia, para a qual todos deverão estar alinhados , além de ser do conhecimento de toda a organização . Conforme Herrera Filho (2005), os desafios da organização serão os de integrar as estratégias das diversas unidades de negócios, departamentos e indivíduos à estratégia da organização. Além disso, criar sinergia na utilização de recursos, conhecimentos e competência nas diversas áreas por meiode seus processos de negócios, bem como efetuar a comunicação das prioridades estratégicas.

3. Transformar a estratégia em tarefa para todos, que é dos princípios mais importantes a demonstrar a democratização da informação. O desafio deste princípio é fazer com que as estratégias discutidas na alta cúpula da organização sejam difundidas entre as equipes operacionais. Tal princípio permitirá educar todos os colaboradores sobre os conceitos usados pelo BSC. Um dos benefícios de atrelar a estratégia às tarefas é a possibilidade da vinculação do processo de

remuneração e recompensa ao cumprimento dos scorecards individuais definidos com base nos indicadores da organização.

4. Converter a estratégia em processo contínuo – comumente os processos gerenciais estão relacionados ao orçamento e aos planos operacionais da organização. O grande problema é o de os gestores se limitarem apenas ao monitoramento deste processo tático, deixando de lado o acompanhamento e mensuração da estratégia. Assim, o desafio deste princípio é efetuar a vinculação do processo de elaboração do orçamento a partir dos objetivos e iniciativas estratégicas definidas pelas instituição. Conforme Kaplan e Norton (2000, p.24), esse processo continuo “trata-se do que chamamos de ‘processo de loop duplo’, que integra o gerenciamento tático (orçamentos financeiros e avaliações mensais) e o gerenciamento estratégico em um único processo ininterrupto e contínuo”. Além da vinculação do processo tático, é necessária avaliação periódica das equipes gerenciais e operacionais sobre a consistência da estratégia que está sendo executada. Esse processo estimula a cultura de aprendizado em todos os níveis da organização e enseja a criação de sistemas de informação e análise que permitam aos usuários elaborar relatórios de gerenciamento para análise do desempenho. 5. Mobilizar a mudança por meio da liderança executiva. As modificações devem ser

institucionalizadas, e, assim, ao se ter a iniciativa da implantação do BSC, deve-se partir do pressuposto que há desejo de mudança da alta administração, que, por meio de um representante “patrocinador”, será o líder do processo de mudança. Para Kaplan e Norton (2000, p.26), a primeira tarefa da liderança executiva na organização focalizada na estratégia é tornar a necessidade de mudança algo óbvio para todos. Além desse patrocínio, para Herrero Filho (2005, p.35), há a necessidade de:

- motivar e dar autonomia aos integrantes da equipe responsável pela implementação do

Balanced Scorecard para que atuem como lÍderes do processo, estimulando, orientando e

educando os colaboradores da organização”;

- Mobilizar a equipe de colaboradores para que adquiriam senso de propriedade do processo de Balanced Scorecard ; e

- implementar modelo de governança corporativa inspirado no BSC, entendido como um sistema de gestão estratégica.