Hz İsa’nın Beşikte Konuşması

No início deste capítulo foram apresentados os conceitos gerais de inovação, dentre eles o modelo de Gallouj e Weinstein (1997). Retomando esse modelo, representado por um conjunto de vetores de características e de competências, e desenvolvido sob uma abordagem integrativa entre inovações em bens e inovações em serviços, assim como entre inovações tecnológicas e formas não tecnológicas de inovação, nota-se que a combinação entre características tangíveis e intangíveis e competências do fornecedor e do cliente pode representar um produto qualquer, tangível ou intangível.

No caso de um serviço, o vetor [Yi] representa suas características finais como valor de uso, utilidade ao cliente, qualidade. O vetor [Xi] corresponde às características técnicas tangíveis ou intangíveis e do processo, ou seja, aos sistemas técnicos mobilizados para produzir as características do serviço ([Yi]). Os vetores [Ci] e [C i] referem-se, respectivamente, às competências diretas do prestador e às competências do cliente, cuja articulação representa a interface da prestação do serviço. Gallouj e Weinstein (1997) destacam que o vetor [Ci] refere-se exclusivamente às competências mobilizadas a um grupo restrito diretamente envolvido na prestação do serviço e, portanto, não inclui competências organizacionais, as quais recaem no âmbito de características técnicas intangíveis do vetor [Xi]. Deve-se notar que esta exclusão abrange o conceito de competências essenciais geradoras de vantagem competitiva para as empresas (HAMEL; PRAHALAD, 1995).

A partir desse modelo, é possível definir a inovação em serviços como toda mudança afetando um ou vários termos dos vetores de características ou de competências (GALLOUJ; WEINSTEIN, 1997; GALLOUJ, 2007). Ela pode ocorrer de várias formas, sendo possível descrever dinâmicas particulares em função das características e/ou competências afetadas pela mudança, e podem ser intencionais, no sentido de serem concebidas voluntariamente, como, por exemplo, por atividades de P&D, ou emergentes, no sentido de resultarem de mecanismos naturais de aprendizado das pessoas e das organizações. É importante notar que a inovação deve ser encarada não como resultado, mas sim como processo.

Bilderbeek et al. (1998) propõem um modelo diferente do de Gallouj e Weinstein (1997). Ao invés de modelar os serviços inovadores e estudar a inovação a partir das relações entre características e competências do modelo, os autores propõem um modelo baseado em quatro

dimensões para discutir, mapear e analisar a inovação em serviços stricto sensu, em função das atividades de marketing, desenvolvimento organizacional e gestão de recursos humanos para a entrega dos serviços. O Esquema 8 apresenta o modelo de quatro dimensões:

Esquema 8 Modelo de quatro dimensões da inovação em serviços Fonte: adaptado de BILDERBEEK et al., 1998, p.13

A primeira dimensão equivale a uma nova idéia ou um novo conceito de serviço, o que permite que o serviço inovador seja altamente intangível e não requeira artefatos tangíveis para materializá-lo, como, por exemplo, um serviço de call center. Fazendo um paralelo com o modelo de vetores de características e competências, vê-se que esta dimensão predetermina as características finais do serviço ([Yi]).

A segunda dimensão equivale à efetiva interface, não necessariamente física, entre o prestador do serviço e o cliente, que existe quando este último percebe a realização do serviço, como, por exemplo, um sistema de EDI (electronic data interchange). Aqui as competências do cliente ([C i]) exercem papel determinante no modo como o prestador do serviço desenha a interface entre eles.

A terceira dimensão refere-se aos arranjos organizacionais internos necessários para que as pessoas executem suas tarefas adequadamente na prestação do serviço, como, por exemplo, em uma mudança no horário de funcionamento de uma loja. Está diretamente relacionada com a segunda dimensão, pois pode requerer a personificação de novas capacidades e habilidades para melhor atender os clientes. O exemplo é bastante ilustrativo, pois o serviço em si não muda, mas

a prestação, como o serviço é realizado, sim; de fato, é inovador para aqueles consumidores que visitam a loja nos horários em que antes não podiam ser atendidos.

Embora a tecnologia, a quarta dimensão, tenha um papel central neste modelo, influenciando diretamente todas as demais dimensões, Hertog (2002) reconhece que nem sempre a inovação em serviços depende de uma inovação tecnológica, como no caso da tecnologia da informação no âmbito dos serviços comerciais. Segundo o autor, nem sempre a tecnologia é uma dimensão. Portanto, reconhece a importância da inovação em serviços stricto sensu.

Enquanto por um lado este trabalho tem como foco o estudo desse tipo de inovação, em virtude da natureza dos serviços profissionais pesquisados nos estudos de caso apresentados a seguir, por outro, visa inovações puramente organizacionais nas quais a tecnologia não desempenha nenhuma função. Nesse sentido, há especial interesse na terceira dimensão desse modelo, pois está intimamente ligada aos fatores internos da organização e relacionada com competências desta e as características técnicas do serviço (respectivamente [Ci] e [Xi]). Sundbo (1997; 2000) lança luz sobre essa dimensão, pois preocupou-se em estudar como as empresas de serviços organizam suas atividades relacionadas à inovação. Estudou 21 empresas dinamarquesas de diferentes setores e tamanhos, a fim de responder quão bem as empresas de serviços gerenciavam o processo de inovação, e desenvolveu uma taxonomia com três categorias, que por sua vez apresentam três variantes:

a) Organizações neo-industriais: em geral são grandes empresas onde há um processo de inovação estrategicamente determinado, que passa pelos quatro estágios de geração de idéias, seleção, desenvolvimento e implementação, e nas quais os gestores exercem controle ao longo do processo, linear, exigindo relatórios periódicos sobre o desenvolvimento e a implementação da inovação;

· Organizações industriais: normalmente são grandes empresas produzindo serviços de massa padronizados, nas quais a área de P&D inexiste ou é separada da área produtiva da empresa, e a figura do intra-empreendedor é forte que é quem individualmente formula suas próprias estratégias, gera as idéias e incentiva o processo de inovação;

b) Organizações gerenciais: embora não exista uma área de P&D, empresas médias ou empresas pequenas organizadas em rede têm uma estratégia e atividades de inovação organizadas, que podem ser realizadas em várias partes da organização; empresas nessa

categoria tendem a privilegiar o marketing e o planejamento operacional, ao invés de, respectivamente, a inovação e o crescimento;

c) Organizações profissionais: diferentes das neo-industriais, são empresas pequenas e médias onde cada profissional deve participar do processo de inovação, pois a criatividade é inerente à sua formação e ao aprendizado organizacional;

· Profissionais associados: nessas empresas, as áreas de produção e P&D são tratadas por todos os profissionais, que desenvolvem a liderança e a inovação coletivamente, tendem a enfatizar a customização e, freqüentemente, são ineficientes em termos de recursos empregados e resultados alcançados;

· Organização empreendedora: orientada ao indivíduo que tem uma idéia inovadora; segue o modelo clássico de empreendedorismo do setor manufatureiro. Embora tenha classificado a organização da inovação nas empresas de serviços, Sundbo (2000) destaca a dificuldade de se identificar por qual tipo de inovação a organização se envereda. As inovações em serviços freqüentemente englobam inovações de processo, organizacional, de mercado e de produto, em função das características de produção dos serviços serem mais integradas, tanto em tempo quanto em funcionalidade, conforme o conceito de servuction. Além disso, segundo o autor, o processo de inovação em empresas de serviços, em geral, não tem base científica como em processos formalmente estabelecidos em departamentos de P&D de grandes empresas manufatureiras e é baseado em necessidades dos clientes, que, ao serem envolvidos no processo, diminuem sua eficiência.

Nesses casos, o processo de inovação em geral é ad hoc, no qual o departamento de comunicação envolve o cliente, coletando e promovendo suas idéias, e o departamento de marketing desenvolve o processo de inovação. Alvesson (1995) reforça esse conceito, afirmando que, do ponto de vista organizacional, o trabalho nas empresas de SIC é realizado por grupos temporários que respondem a demandas específicas, em virtude da naturaza variável das tarefas requeridas. Embora seja um conceito bastante razoável, os resultados deste trabalho apontam também para outros tipos de inovação em serviços além da inovação ad hoc.

3 METODOLOGIA