İnsan kaynakları her bir işletmenin en değerli servetidir. Çağdaş dünyada,küresel şirketler ve global rekabetin yükselmesinin en büyük nedenleri arasında toprak, kapital vedoğalkaynaklar değil, uzmanlaşmış insan kaynakları giderek belirginleşmiştir. İşletmelerin yüksek kaliteli kadropotansiyelinin yaratılması veverimli olarak kullanılması, özellikle rakabet yoğunpazarlarda,hem taktikve hem de stratejikbakımdan başarısağlanmasıiçin temel etkenlerden birisi olmak durumundadır. İnsan kaynakları yönetimi kavramının çağdaş işletme yönetimlerinde kendine has bir yeri gittikçe önem kazanmıştır. İnsan kaynaklarının yönetimi dendiğinde, rekabet ortamında işletmelerin ihtiyaç duyduğu insan kaynaklarının sağlanması, bu kaynaklardan en verimli ve en etkin şekilde yararlanılması, insan kaynağının yönlendirilmesi ve motivasyonunun sağlanması ile kaynağın doğru bir şekilde değerlendirilmesi algılanmaktadır. Çağdaş rekabet ortamında, insan kaynaklarının değerlendirilmesi, onun etkin bir şekilde faaliyetlerinin kurgulanması ve geliştirilmesi gerekmektedir. İşletmelerin, dış çevrenin gelişen ve değişen şartlarına uyarlanabilmesi için, insan faktörü en dinamik kaynak olmak durumundadır.Bu açıdan, insan faktörünün sadece iş gücü olarak kabul edilmesinin mümkünolmadığı açık ve net olarak görünmektedir. Her bir işin, projenin, alınacak önlemin, ekonomik teşekkülün ve benzeri hususların önde gelen gücü insan kaynağı olarak ön plana çıkmaktadır. İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi insan potansiyeline dayanmaktadır. G.Poçentsov’un belirttiği gibi: “Strateji, insan için olanaklar sağlar, geleceğin yönetilmesi sürecini optimize eder” (Poçeptsov, 2005: 10). Ancak bunun yanı sıra, yalnız yüksek potansiyale sahip profesyonel çalışan, gereken her hangi bir stratejiyi hazırlaya bilir. Çünkü strateji, yalnızca stratejik önlemlerin listesi değildir.
İnsan kaynakları yönetiminin mahiyyeti, temel olarak çalışanların en verimli olabilecek bir şekilde işe yerleştirilmesi, iş verimliliğinin geliştirilmesi vemotive edilmesi unsurlarına dayanır..
İnsan kaynaklarının stratejik yönetimi,işletmede çalışanların istihdamı, gelişimi ve refahına kapsamlı bir yaklaşım olarak tarif edilebilir.İktisadi literatürün araştırılması gösteriyor ki, insan kaynaklarının stratejik yönetimiyle ilgilifarklıyorumlar bulunmaktadır. P.Wright ve G.McMahan, insan kaynaklarının stratejik yönetimini
18
işletmenin karşısına koyduğu amaçlara ulaşabilmesi için insan kaynaklarının planlı şekilde kullanılmasını bir şema gibi (Wright & McMahan, 1992), R.Schuler ise, işletmenin stratejik ihtiyaçlarının oluşturulması ve sağlanması sürecinde çalışanların davranışlarını ayrı ayrı etkileyebilecekcek tüm etkinlikler gibi, değerlendiriyorlar (Schuler, 1992).
İnsan kaynaklarının stratejik yönetiminin temel amacı, dayanıklı rekabet üstünlüğünü sağlayabilecek nitelikli, sadık ve yüksek motivasyonlu çalışanlar vasıtasıyla, işletmenin stratejik kabiliyetinin artırılmasıdır (Armstrong, 2008: 55).
İnsan kaynaklarının yönetimstratejilerinin sınıflandırılmasının temelinde, sıralanabilecek bir sıra faktöre bağlılığının,farklı ve çeşitli seçeneleri durmaktadır. Bunların arasındaen sık kullanılanlardan bazıları aşağıdakilerdir;
a) Rakabet stratejisinin türüne göre sınıflandırma.
İlk kez M.Porter tarafından uygulanmış bu yaklaşım, insan kaynaklarının yönetim staratejisiyle rakabet stratejisinin 3 tipi arasında ilintiye-bağlılığa dayanmaktadır. Sırasıyla bunlar, inovasyon stratejisi, kalitenin yükseltilmesi stratejisi ve masraflarda liderlik stratejisi’dir (Porter, 1985: 24).
b)Kurumun genel stratejisinin türüne göre sınıflandırma.
M.Marchington ve A.Wilkinson bu sebepten aşağıdaki 3 yaklaşımı sunmuşlar: Sırasıyla, muhafazakar kurum stratejisi, arayış içinde olan kurum stratejisi ve analitik kurum stratejisi (Marchington & Wilkinson, 1996).
Sabitliğe, odaklanmaya, düşük masraflı ürünlerin yüksek hacimde üretimine ve ciddi kontrole can atan muhafazakar kurumlarda insan kaynaklarının yönetim stratejisi dışarıdan müdahalelerin sınırlılığına, dahili ilerlemeye, ileriye yönelik eğitime ve ödüllendirme sistemine dayanmaktadır.
Yeni olanaklar arayışında olan, düzenli gelişime yönelen ve çevikliğine güvenen kurumlarda insan kaynaklarının yönetim stratejisi, personelin işe alımının ve seçilmesinin yüsek teknolojik metotlarla hayata geçirilmesine dayanır. Böyle kurumlarda eğitim,kurumun somut ihtiyaçlarının karşılanmasına, ücretlendirme sistemi ise bir kural olarak sonuçlara bağlı olarak yönetilir.
Yukarıda belirtilen her iki kurum türünün üstünlüklerinin birleştirilmesine önem veren ve bunu değerlendiren kurumlarda gene bir kural olarak, insan kaynaklarının yönetiminin çokseçenekli ve birbiri ile bağlantılıolan stratejileri ön plana çıkar.
19
c)Kurumun gelişim aşamalarına bağlı olarak sınıflandırma.
J.Storey ve K.Sissona göre, kurumun 4 hayat devresi bulunmaktadır ve insan kaynaklarının yönetim stratejisini aşağıdakigibi etkiler (Storey & Sisson, 1993: 230- 235);
- varoluş devri – işin hızlı modellenmesi, sadık ve yüksek motivasyonlu işçilerin katılımı, karşılaştırılabilir kazanç, biçimciliğin azlığı vesendikaların olmaması;
- yükselmedevri– personelin katılımı, seçilmesi, eğitimi ve gelişimi yanısıra,etkinliğinin yönetilmesi sürecinin ve ödüllendirme sisteminin daha ilerici ve esnek yöntemlerinin sağlanması, yüksek bağlılık seviyesine ve istikrarlı iş ilişkilerine ulaşılması amaçlarına yönelme;
- olgunluk devri – işçi gücünün değerinin kontrolüne ve iş verimliliğinin yükseltilmesine önem verilmesi;
- düşüş devri – işletmelerin optimalleşmesi ve işçi-çalışan sayısının azaltılması ile masrafların düşürülmesi amacıyla uzunvadeli stratejilerinneredeyse uygulanamaması ve sendikaların rolünün azalması.
d)Kurumun misyonuna bağlı olarak sınıflandırma.
M.Armstrong’a göre, insan kaynaklarının yönetim stratejisi kurumun misyon ve amaçlarının hayata geçirilmesine hizmet etmekte ve onun değerlerine sadık kalmasının şekillenmesine dair önem derecesini içermektedir. Kurumun misyon ve stratejisinin uygulanmasısırasında, başarılı faaliyetlerinsağlanması için zorunlu olan insan potansiyaline özellikle dikkat edilmesi önem arzetmektedir (Armstrong, 2008: 49). İnsan kaynaklarının stratejik bağlamda yönetiminin birçok modelibulunmaktadır. Ancak, pratikteiş stratejisi, mevcutkaynaklar ve dış çevre faktörleriylekısıtlanan birkaç modeldaha çok tercih edilmektedir. Bunlardan bazılarını aşağıda aşağıdaki gibi göstere biliriz:
- yüksek sadakat (bağlılık) oranının gelişim yönetimi modeli; - yüksek prodüktivite (verimlilik) oranının gelişim yönetimi modeli; - maksimum katılımla gelişim yönetimi modeli.
S.Wood,yüksek bağlılıkoranının gelişim yönetimini, "işçinin davranışını dış çevre ve yaptırımlarla değil, kendini düzenleme ve işletmelerde güçlü ve samimi ilişkilerin yaratılması yoluyla düzenlenmesini öngören bir yönetim biçimi" gibi açıklamıştır (Wood, 1996).
20
M.Beer, R.Walton ve benzer diğer yazarlar, yüksek sadakat oranının geliştirilmesi için aşağıdaki yaklaşımları önermektedirler:
Kariyer yükselişinin planlanması vekurumun her bir düzeyinde personelin eğitim ve sadakat-bağlılık gibi özelliklerinin öneminin artırılması;
Hiyerarşik seviyelerin ve statü farkının azaltılması;
Bilginin yaygınlaştırılması (ekip brifingi), işin yapılandırılması (ekip çalışması) ve sorunların çözümü (kalite ekipleri)sürecindeçalışma ekiplerinedayanılması.
S.Wood ve M.Albanese, bunlara aşağıdaki hususlarıilave etmişler (Wood & Albanese, 1995):
görev talimatlarının işlenmesi;
istihdam güvencesi;
işin değerlendirilmesi ve ödeme modellerinin modern türleri;
personelin kalite yönetimine yüksek ölçüde katılımı.
Yüksek verimlilik oranının gelişmesi yönetim modeli, kurumun verimliliğini etkileyen bir araç olarak,çalışanların aşağıdaki gibi çalıştırılmalarını öngörmektedir;
Bunlar sırasıyla, işin verimli olması ve kalitesi, tüketicilere hizmet seviyesi ile,tatmin ve menfaat ögeleridir.
Buradaki pratik yaklaşımlar, personelin katılımı ve seçilmesi için ayrıntılı prosedürleri, çalışanların eğitimi ve yönetim kadrosunun gelişim sürecini, işgücünün kalite ve verimliliğine ilişkin sistemlerin yönetilmesini,içermektedir (Armstrong, 2008: 53).
D.Buchanan, yüksek verimliliğe yönelik işgücü faaliyetlerinin düzenlenmesi için aşağıdaki noktaların zorunlu olduğunu göstermiştir (Buchanan, 1987):
Yeni bilgi ve yeteneklerle profesyonel çalışanın ödüllendirilmesi; (burada çalışanlara yeni bir ihtisas-uzmanlık elde etmeleriolanağının sunulması yanısıra, meslekler arasında sınırların maksimum oranda ortadan kaldırılması öngörülmektedir);
Kendini yönetebilen ekiplerin veya otonom işçi gruplarının yaratılması;
Yöneticilerin otoriter değil, destekleyici yönetim tarzını benimsemesi;
Eğitimlere olan talebin değerlendirilmesi bazında tam kapsamlı eğitimlerin hayata geçirilmesi;
21
Işgücüne yapılacak ücret ödemelerinin, her bir çalışanın ihtisasına uygun olarak, ekip çalışmalarının sonuçlarına göre hayata geçirilmesi;
ekip üyelerine, her birinin bireysel işleri ve tüm ekibin iş sonuçlarının değerlendirilmesine ilişkin ortam yaratılması.
“Maksimum katılım” modeli ise, çalışanların çıkarlarını dikkate alarak, onlara "ticari ortak" gibi ilişki oluşturulmak suretiyle, çalışanların ilgisini çekebilecek konuların çözümünde hukuki bir zeminyaratılmasını öngörmektedir.
Bu yaklaşımın amacı, yöneticilerle, ekip üyelerinin devamlı olarak iletişim halinde olabilmeleri için belirgin bir ortamın kurulmasını sağlamaktır.
Bu ortam oluşturulabildiği takdirde,beklentilerin netleştirilmesi ve kurumun misyonu, değerleri ve amaçları doğrultusunda bilgi alışverişinin temini hayata geçirilebilir. Bu yaklaşım, işletmenin somut amacı ve ona ulaşılabilme yöntemleri ile aynı zamanda, gelecekte istenilen sonuca ulaşılabilmesi için güvence veren ve insan kaynağının gelişimi doğrultusunda karşılıklı anlayışın sağlanmasına daimkan veren bir yapı teşkil etmektedir.
Bu bağlamda, insan kaynaklarının stratejik yönetiminin gösterilen modelleri içinde "maksimum katılım modeli"ne, daha çok üstünlük vermek gerektiği ifade edilebilir. Şöyle ki bu yaklaşımda, çalışanlar işletmenin yönetim sürecine daha yakın katılımlarından dolayı, üstleriyle aralarında çatışma azalacak, çalışanlar işletmede yapılan değişikliklere daha az tepki gösterecek ve örgütte daha rahat ve uygun bir sosyo-psikolojik ortam yaratılabilecektir.
2.2.2. Stratejik yönetim ve insan kaynaklarının stratejik yönetiminin karşılıklı