Günümüzde örgütler stratejik yönetim temelinde performans hedeflerine ulaşmayı ve rekabet üstünlüğü elde etmeyi amaçlarlar. Örgütlerdeki insan kaynakları uygulamaları da stratejik niteliği sebebiyle, örgütün performansına ve rekabet üstünlüğüne önemli katkılar sağlamaktadır. Örgütlerin üst yönetim grubunun karar ve davranışları insan kaynakları uygulamalarının temelini oluşturur. Diğer bir deyişle örgütün insan kaynakları politika ve uygulamaları örgütün genel stratejileriyle uyumlu olmak zorundadır ve insan kaynakları uygulamaları içinde insan faktörü örgütün strateji ve amaçlarıyla bütünleştirilmektedir. Bu uygulamalar günlük işlerin bir parçası olmakla birlikte, seçme, yerleştirme, eğitim, motivasyon, bağlılık gibi politika ve programları da içermektedir. Evrenselci insan kaynakları yaklaşımına göre çalışanların performansının artması örgütün performansının artmasına doğrudan etki etmektedir. Bu nedenle evrenselci yaklaşımda insan kaynakları yönetimi çalışanların yetkinliklerini artırma, değişken ücret sistemleri, çalışmaya teşvik ve performans değerleme gibi uygulamaları içermektedir (Bayat, 2008: 75-84).
Çalışan performanslarının değerlendirilmesine yönelik yaygın olarak kullanılan insan kaynakları uygulamalarından biri olarak 360 derece performans değerlendirme yöntemi örnek olarak verilebilir. Bu değerlendirme sisteminde farklı konumlarda çalışan kişiler diğer kişilerin performanslarına yönelik geri bildirimlerde bulunurlar. Bu değerlendirme sistemi çalışanların performanslarının yönlendirilmesine yardımcı olacak zengin ve kullanışlı bir bilgi kaynağı özelliği taşımaktadır. Örneğin 360 derece değerlendirmede bir yöneticiyi üstleri gibi aynı konumda çalıştığı diğer yöneticiler ve astları da değerlendirir; farklı konumlardaki çalışanların bu yönetici hakkında farklı gözlemleri olacağı için bu değerlendirme yöntemi farklı açılardan zengin bir değerlendirme yapılmasına imkan sağlar (London ve Beatty, 1993: 354). Bu değerlendirme yöntemi, elde edilen geri bildirimler yoluyla eğitim ve gelişimin desteklenerek örgütün rekabet gücüne katkı sağlayacağı bir işlevi bulunması nedeniyle önemli olmaktadır (Garavan vd., 1997: 146). Özellikle geri bildirim kültürünün olduğu örgütlerde kullanılan 360 derece değerlendirme uygulamaları çalışanlarda geri bildirim almak ve sağlamak konusunda bir algı oluşturmaktadır. Bu nedenle geri bildirime yönelik algıları içeren bu örgüt iklimi performans değerlendirme sisteminin ayrılmaz bir bileşeni olmaktadır (Levy ve Williams, 2004: 895).
İnsan kaynakları yönetimi içinde performans ve performans ile ilgili uygulamaların rekabetçi örgüt iklimi bağlamında önemli olduğu görülmektedir. Çünkü rekabetçi örgüt iklimini bireylerin performanslarını iş arkadaşlarıyla karşılaştırarak örgüt içindeki kazanımları ile ilgili algılamaları oluşturmaktadır (Brown vd., 1998: 89). Bireylerin performanslarının örgütün performansına doğrudan etkisi insan kaynakları yönetimi içinde özellikle performansa dayalı sistemleri önemli hale getirmektedir. Performansa dayalı sistemler çalışanların daha çok çaba göstermeleri, daha başarılı olmaları için geliştirilen uygulamalara ve bunların değerlendirildikleri süreçlere dayanmaktadır.
Örgütler bireylerden beklenen işlerle gerçekleşen işleri kıyaslayarak performansları değerlemektedir. Performansa dayalı sistemler değerlendirme yanında, aynı zamanda birey performansının artırılmasına yönelik, örgütle bireyin birlikte hedef belirlemesi, etkin iletişim, esneklik ve eğitim gibi uygulamaları da içermektedir. Bireysel performans kişisel özellikler, yetkinlik, deneyim ve ilişkilerden etkilendiği gibi örgütsel iklim ve insan kaynakları politikaları da bireysel performansı etkilemektedir. Çünkü bireylerin hedeflerini gerçekleştirmesi için uygun bir örgütsel ortam oluşturulması gerekmektedir (Uysal, 2015: 33- 35). Bu ortam kimi zaman bireylerin birbirlerinin performanslarını kıyaslayacakları kriterlerin oluşturulması ve çalışanların bunlara odaklanmasının sağlanması ile oluşturulabilmektedir (Brown vd., 1998: 89). Örneğin satış ve pazarlama temelli örgütlerde, yüksek performanslı bir
örgütsel ortam yaratmak için motivasyon sağlama ve eğitim programları gibi insan kaynakları uygulamaları kullanılmaktadır (Schrock vd., 2014: 3).
İnsan kaynakları uygulamaları içinde çalışanların performanslarını artırmak amacıyla yaygın olarak performansa dayalı ödeme sistemleri kullanılsa da bu uygulamanın örgüt içinde işbirliği davranışlarını azalttığı ve olumsuz davranışları ortaya çıkardığı belirtilmektedir. Performansa dayalı ödeme sistemleri örgütlerin rekabet etme gerekliliğinin bir sonuca olarak ortaya çıkmıştır ve bireylerin kıyaslanarak rekabet etmeleri verimlilik için uygun bir süreç olarak görülmektedir. Bireyler arası rekabete dayalı bu sistemlerde örgüt içinde rekabetçi bir iklim oluşmaktadır. Ancak performansa dayalı ödeme sisteminde sürekli kıyaslanma ve karşılaştırma aşırı rekabetçi ve hatta olumsuz davranışları da ortaya çıkarmaktadır. Bunun yanında performansa dayalı ödeme sistemlerinde rekabetin teşvik edilmesi ve elde edilen sonuca göre maddi kazanımın artması ya da azalması söz konusu olduğu için bireylerin kazanım elde edemeyecekleri psikolojik bir baskıya da sebep olmaktadır (Gläser vd., 2017: 3- 6).
Rekabetçi iklim ve performans üzerine az sayıda çalışma bulunmakta, bu çalışmaların da daha çok satış elemanları üzerinde yapıldığı görülmektedir (Schrock vd., 2014; Brown vd., 1998). Brown vd.’nin (1998: 8) çalışmasına göre rekabetçi kişilik özellikleri olan bireylerin istihdam edilmesinin yanında, örgüt içinde rekabetçi iklimin yaratılması ile bireyin kişilik özelliği ile örgütsel iklim arasında bir uyum sağlanmakta, böylelikle daha etkin hedefler belirlenmesine ve daha iyi performans elde edilmesine katkı sağlanmaktadır. Schrock vd.’nin (2014: 95-96) çalışmasında da benzer şekilde, rekabetçi örgüt ikliminin olduğu örgütlerde rekabetçi kişilik özelliğine sahip bireylerin yüksek performans sergiledikleri tespit edilmiştir. Bu nedenle yöneticiler bir taraftan rekabetçi örgüt iklimi yaratırken, bir taraftan da daha çok rekabetçi bireylerin istihdamını tercih etmektedirler.
Rekabetçi uygulamaların öne çıktığı satış ve pazarlama örgütlerindeki iklimin boyutları bir çalışmada (Strutton vd., 1993: 3) bütünlük (cohesion), otonomi (autonomy), inovasyon (innovation), takdir (recognition), adalet (fairness), baskı (pressure), kâr amacının üstünlüğü (preeminence of profit motive) olarak belirlenmiştir. Bu boyutlara yönelik algılamalar ise şu şekildedir: Bütünlük satış elemanlarının paylaşım ve birlikteliğini; otonomi satış elemanlarının iş yapış şekilleri ve hedefleri konusundaki özerkliği; inovasyon satış elemanlarının örgüt içinde yeniliklerin teşvik edildiği ve değerlendirildiğini; takdir, katkıların onaylandığını; adalet yöneticilerin eşit davrandığını; baskı, işlerin yerine getirilmesinde zaman ve performans uyumsuzluğu olduğunu; kâr amacının üstünlüğü ise etik davranışların örgütün kâr etme isteğinin geri planında kaldığı algısına işaret etmektedir. Örgütün iklimine
yönelik bu boyutlar satış yöneticisi ve satış elemanı arasındaki güven ilişkilerini de etkilemektedir. Satış elemanı ve yöneticiler arasında güven oluşması için bu örgüt iklimi boyutlarının satış elemanlarının yetkinlik, öz kontrol ve güvenlik duygularını geliştirmesini sağlayacak şekilde olması gerekmektedir.