İşten Ayrılmanın Özellikleri

İşten ayrılmanın özellikleri işlevsellik, önlenebilirlik ve tahmin edilebilirlik başlıkları altında açıklanabilir.

2.1.1.1 İşlevsellik

Geleneksel olarak çalışan devri kötü, hızlı olduğu durumlarda ise pahalı olarak nitelendirilmiştir. Bu nedenle, örgütlerin personel devrini mümkün olduğunca aza indirgemeleri gerektiği savunulmuştur. Fakat aynı şekilde bazı çalışan devri çeşitlerinin aslında örgütler için “işlevsel” olabildiği de tartışılmaktadır (Williams, 1999, s.549).

Çalışan devrinin işlevselliği için temel olan görüş farklı çalışanların örgüt için olan değerlerinin farklı olduğunun bilincinde olunmasıdır. Bir diğer deyişle, bir çalışanın işten ayrılması diğer bir çalışana eş değer değildir. Verimliliği yüksek olan bir çalışanın örgütten ayrılışı verimliliği düşük olan bir çalışanın örgütten ayrılışından çok daha büyük olumsuz etkilere sebep olmaktadır. Aynı şekilde, verimli olmayan bir çalışanın örgütten ayrılışı örgüt için olumlu bir sonuç doğurmaktadır (Beadles vd., 2000, s.332).

İşlevsel olmayan çalışan devri ise örgütün optimal çalışan devri maliyeti ile çalışanların örgütte kalışının maliyeti arasında uyumsuzluğun olması olarak tanımlanmaktadır. Başka bir bakış açısından, işlevsel / işlevsel olmayan iş gören devri işten ayrılan çalışanların kalitesi olarak yorumlanabilir. Eğer ayrılan çalışanın performansı yüksek ise bu durum örgüt için işlevsel olmayan bir durum olacaktır. Fakat ayrılan çalışan düşük bir performansa sahipse böyle bir işten ayrılma durumu örgüt için işlevsel hale gelmektedir (Abelson ve Baysinger, 1984, s.331, 340).

Örgüt perspektifiyle düşünüldüğünde işlevsel olmayan çalışan devri, örgütün olumlu olarak değerlendirdiği çalışanların örgütü kendi istekleriyle terk ettiğinde gerçekleşmektedir. Fakat kendi isteğiyle örgütü terk eden çalışan örgüt tarafından olumsuz olarak değerlendirilen bir çalışansa bu durum yine örgüt perspektifinden işlevsel olarak yorumlanacaktır (Blau ve Boal, 1987, s.290).

2.1.1.2 Önlenebilirlik

Örgüt yönetiminin, işten ayrılma durumlarına göre kontrol seviyesi üç aşamadan oluşmaktadır:

1. Kontrol edilemeyen değişkenler: Örgüt dışındaki işsizliğin yüksek, işten ayrılmaların ise düşük olduğu durumdur. Örgüt dışındaki iş olanaklarının oldukça sınırlı sayıda oluşu, örgütten gönüllü olarak ayrılan çalışan sayısını da düşürmektedir. Bunun yanı sıra, yetenekli olan çalışanlar için işten ayrılmak ve alternatif bir iş bulmak yeteneksiz çalışanlara kıyasla daha kolay olmaktadır.

2. Kısmen kontrol edilebilen değişkenler: Çalışanların bir sendikaya bağlı olduğu işletmelerde iş gören devir hızı da düşük olmaktadır. Çalışanların seslerini duyurabilmeleri, işlerinden çıkmalarına gerek olmadan isteklerine ve istenilen iş koşullarına ulaşabilmelerini sağlamaktadır. Sendikalaşmış örgütlerde genel olarak çalışan maaşları da yüksek olmaktadır. Ayrıca kariyer olanakları da çalışanlar için

önemlidir. Performansı yüksek olan ancak küçük örgütlerde çalışan çalışanların kariyer gelişim olanakları büyük örgütlere kıyasla daha az olmaktadır.

3. Kontrol edilebilen değişkenler: Tazminat ücretlerinin yüksek olduğu örgütlerde iş gören devir hızı düşük olmaktadır. Buna karşın, örgüt çalışanlarının aldıkları maaşların birbirlerinden farklılık göstermesi örgütün bütünlüğünü bozmaktadır. Bütünlüğün bozuk olduğu örgütlerde ise işten ayrılmalar daha sık yaşanmaktadır (Park vd., 1994, s.353- 360).

İşten ayrılma durumlarındaki değişim sürecinin değerlendirilmesine dair ise üç farklı senaryo söz konusudur:

1. Eğer işten ayrılma önlenemeyecek ise bu durumda işten ayrılanlar, değişim sürecinin “gerekli olan kayıpları” olarak nitelendirilebilir. Böyle bir durumda çalışan devir hızının maliyeti, beklenen faydalar göz önünde bulundurularak karşılanabilir. Örgütün çalışan devrinin etkilerini kontrol altına alacak bir yönetim sistemi geliştirmesi, çalışan devrini belirsiz bir şekilde engellemeye çalışmaktan daha mantıklıdır.

2. Önlenebilir çalışan devrinde gereksiz ve faydasız bir şekilde değerli olan çalışanların kaybedilmesi de söz konusu olabilir. Bu durum ile karşılaşıldığında, örgütün geliştirmiş olduğu yönetim sistemi bu çalışanları kalmaya ikna edebilmektedir.

3. Bazı durumlarda ise bu iki durum iç içe geçmiş olabilir ve değişimin örgüt üzerindeki etkilerini öngörmek zor olabilir. Böyle bir durumda çalışan devrini engellemek ya da kontrol altına almak uygun olmayabilir. Bu noktada çalışan devrinin beraberinde getirdiği muğlak durumların üstler tarafından yönetilmesine yardımcı olması için gelişmiş ve çok yönlü bir ölçüm sistemine ihtiyaç vardır (Morrell, Loan-Clarke ve Wilkonson, 2004, s.171-172).

2.1.1.3 Tahmin Edilebilirlik

Çalışanların kendi istekleriyle işten ayrılma davranışlarının aslında niyetlerinden kaynaklandığı düşünülmektedir. Üstlerine, örgüt uygulamalarına, takım arkadaşlarına veya örgüt yapısındaki belirsizliklere kızan ve aniden işten ayrılma kararı alanların, işten ayrılma davranışını gönüllü olarak gerçekleştirdiği söylenemez. Çünkü bu etkenler çalışanın kontrolü dışında kalan etkenlerdir ve bireyi bu kararı almaya zorlamıştır. Bir davranış, önceden planlanmışsa gönüllü davranış kategorisinde yer alır. Fakat yine de bu planlamadan örgüt son ana kadar bilgilendirilmemiş olabilir (Özdevecioğlu, 2004, s.98). Diğer yandan, örgütün gönüllü olan işten ayrılmaları bazı değişkenleri göz önünde bulundurarak önceden tahmin etmesi mümkün olabilmektedir. Örneğin yapılan çalışmalar gönüllü işten ayrılmaların hastalık

izinleriyle pozitif bir ilişkiye sahip olduğunu, bunun yanında çalışan performansıyla negatif bir ilişki içerisinde olduğunu ortaya koymaktadır. İşe devamsızlık eyleminin çokluğu ise yine işten ayrılma niyetinin bir göstergesi olabilmektedir. Aynı şekilde, işten ayrılma niyetinde olan çalışanların performanslarında da belirgin bir düşüş gözlemlenmiştir. Benzer bir şekilde, kendi performansının ideal performans seviyesinin altında olduğunun bilincinde olan bir çalışan işe fazla devamsızlık gösterme gibi davranışlarda bulunarak kendisinin kovulmasını sağlamaya çalışabilmektedir (Morrow vd., 1999, s.370).

İster işe devamsızlık ister işten ayrılma davranışı olsun tüm geri çekilme davranışlarının altında bir neden yatmaktadır. Bu tür davranışlara sebep olabilecek nedenler ise: işten duyulan tatmin, örgütün geleceğine dair duyulan tatmin, çalışma arkadaşları ve şeflerden duyulan tatmin, maaş tatmini ve örgüt tarafından eşit muameleye tabi olma şeklinde beş başlık altında toplanabilir (Blau ve Boal, 1987, s.294).