İşgücü Kaybı ve İşgören Devrinin Yüksek Olmasının İşletmelere Etkis

ĠĢletmeler açısından iĢgücü kaybı ve iĢgören devrinin yüksek olması kârlılığı doğrudan etkilemekte ve rekabet güçlerini zayıflatmaktadır. Porter iĢletmelerin piyasadaki rekabetçi konumunu belirleyen üç temel stratejisinden birinin maliyet

liderliği olduğunu belirtmektedir. Maliyet liderliği; iĢletmenin maliyetlerini düĢürerek, fiyatları ile piyasada liderlik yapmasını sağlayacak politika ve disiplinlerin izlenmesi ve böylece maliyet avantajından yararlanarak rekabet gücünün sağlanmasıdır. ĠĢletmenin maliyet liderliğini sağlamak için; değer yaratan operasyonlarda iç verimlilik çalıĢmaları ile maliyetlerin azaltılması ve değer yaratmayan bazı maliyet unsuru faaliyetlerin ortadan kaldırılması ya da azaltılması ve maliyetlerin yeniden yapılandırılması yolu ile düĢük maliyet elde edilmesidir. Uygulamada maliyet düĢürmek için ilk akla gelenler; tedarikçilerle pazarlık yaparak girdi fiyatlarını düĢürmek, enerji, haberleĢme, yönetim ve ofis giderlerini azaltmak, çalıĢan yan ödemelerini azaltmak ve buna benzer uygulamalardır. Ancak maliyet liderliği stratejisinin uygulanmasında iĢletmenin tüm faaliyetlerinin incelenmesi gerekir (Ülgen ve Mirze, 2006: 260).

ĠĢten ayrılan her tecrübeli çalıĢanın yerine istihdam edilecek çalıĢan için kuruluĢun, yeni çalıĢanın yetiĢmesi ve kalifiye hale gelmesinin masrafları ile acemilik devresinde yapmıĢ olduğu hataları için ilave bir maliyeti olmaktadır. Tecrübesiz çalıĢanın verim düĢüklüğü ve ürün ya da proses hattında oluĢacak zararlar, müĢteri Ģikayetleri sebebiyle ödenecek navlun ve prestij kayıplarını da göz ardı etmemek gerekmektedir.

Eğer çalıĢan kısmi süre ile iĢe devam edemezse, iĢletme onun yerine yeni eleman almak yerine mevcut çalıĢanlara fazla süre ile çalıĢma yaptıracak, bu da iĢletmenin hem fazla mesai saatlerinden kaynaklı giderlerini artıracak, hem de fazla süre ile çalıĢanlarda oluĢacak dikkat ve konsantrasyon kayıpları sebebiyle iĢ kazaları ve hastalık riskleri artacaktır.

Ayrıca, yeni çalıĢanın iĢe alımı esnasında iĢ ilanları, seçme sınavları, test ve değerlendirme gibi yardımcı hizmetler de birer maliyet unsuru olarak hesaba katılmalıdır. Ve gerek rotasyon, gerekse yeni elemanların oryantasyonu için harcanan bedellerin yanında bu süreçlerin yönetimi için de ilave yönetim giderleri oluĢmaktadır.

ĠĢgücü kaybının ve iĢgören devrinin yüksek olduğu iĢletmelerdeki iĢgörenlerin belirsizlik ve iĢ güvencesinin olmayıĢı, iĢ tatminsizliği ve psikolojik rahatsızlıklarının yanında örgütsel bağlılıkları da azalmaktadır. Örgütsel bağlılık konusunda son dönemde yapılan araĢtırmalar, bağlılığın devamsızlık ve iĢten ayrılma niyeti ile negatif yönde iliĢkili olduğunu ortaya koymuĢtur (Poyraz ve Kama, 2008: 149).

Örgütsel bağlılığın olmadığı ya da az olduğu bir örgütteki yetiĢtirilmiĢ, kalifiye iĢgörenleri elde tutmak çok zordur. ĠĢ güvensizliğinin hissedildiği bir örgütte iĢgörenler çalıĢmak istemezler; çünkü herkes kendi geleceğini güvence altına almak ister ve

belirsizlikten hoĢlanmaz. ĠĢgörenler önceden kestirilebilir Ģartların var olduğu iĢ çevrelerinde daha çok kalmaktadırlar (Gustafson, 2002: 107).

ĠĢgören devri ve verimlilik kısır bir döngü yaratmaktadır. ĠĢgören devrinin yüksek olması verimsizlik getirirken, verimsizliğin yüksek olması ise iĢgören devir oranını yükseltir (Gustafson, 2002: 107). ĠĢgören devrinin yüksek olduğu örgütlerde, örgütün etkinliği ve kârlılığı azalır; hizmet ve üretimin kalitesi düĢer; eğitim ihtiyacı ve eğitim bütçesi kolay ve doğru biçimde belirlenemez; bireylerin geliĢme potansiyellerinden faydalanılamaz. Devamsızlık, iĢgören devri gibi durumlar gerçekleĢtiğinde, iĢin sürekliliğinin sağlanması konusunda esneklik sağlanamaz (Uyargil vd, 2010: 213).

ĠĢgören devrinin yüksek olduğu iĢletmelerde yaratıcılık azaltır. Yenilik ve yaratıcılığın bir örgütte var olabilmesi için örgütü iyi tanıyan iĢgörenlerin var olması gerekir. Uzun süredir aynı örgütte çalıĢan iĢgörenler müĢteriyi daha iyi tanırlar. Bu yüzden müĢteriyi ya da örgütü iyi tanıyan iĢgörenlerin müĢteri ya da pazar beklentilerine cevap verebilecek yenilik ve yaratıcılık göstermeleri daha mümkündür. (Gustafson, 2002: 112).

ĠĢgören devrinin yüksek olması, örgütte kalan diğer iĢgörenlerin motivasyonunu bozar. Sevdiği ve alıĢtığı çalıĢma arkadaĢının iĢten ayrılması, yeni çalıĢma arkadaĢlarına uyum süreci, acaba bir sonraki iĢten ayrılan ben mi olacağım Ģüphesi, iĢini kaybetme korkusu ve örgütte birtakım Ģeylerin yolunda gitmediğini düĢünmesi motivasyonun örgütsel çerçevede azalmasına neden olur. Bunun yanında, iĢletmelerin tepe yönetiminde de iĢgücü devir oranının yüksek olması huzursuzluk yaratmaktadır. ĠĢten ayrılmaların nedenleri araĢtırılmadığı ve gereken çözüm bulunmadığı sürece bu durum devam edecektir. Yönetimde oluĢan huzursuzluğun temelinde iĢgörenlerin her an ayrılabileceği ve iĢlerin aksayacağı korkusu yatmaktadır. Bu Ģekilde çalıĢan bir yöneticinin daha verimli ve uzun süreli çalıĢması mümkün değildir (Tambay, 2006: 59).

ÇalıĢanların iĢten ayrılmaları sonucu iĢletmeler, sadece verimlilik ve üretkenlik kaybetmemektedir. Aynı zamanda nitelikli çalıĢanların iĢletmenin rakibi olan bir baĢka iĢletmede çalıĢması bu iĢletmedeki bilgi ve tecrübe kazanımlarını o kuruluĢa götürme riski de barındırmaktadır. Her ne kadar 6098 sayılı Borçlar Kanununun 396. maddesinde „„İşçi, iş gördüğü sırada öğrendiği, özellikle üretim ve iş sırları gibi

bilgileri, hizmet ilişkisinin devamı süresince kendi yararına kullanamaz veya başkalarına açıklayamaz. İşverenin haklı menfaatinin korunması için gerekli olduğu ölçüde işçi, hizmet ilişkisinin sona ermesinden sonra da sır saklamakla yükümlüdür.‟‟

denilse de iĢletmelerin proses Ģartları için özel sözleĢmeler yapmaması ya da bu konudaki hukuki boĢluklar sebebiyle bu risk bertaraf edilememiĢtir.

İKİNCİ BÖLÜM

DENİZLİ KABLO VE TEL SEKTÖRÜNDE İŞGÜCÜ KAYBININ NEDENLERİ