Neely, Gregory e Platts (1995) afirmam que para compreender o conceito de desempenho é necessário ter nítidas as definições de eficácia e eficiência, que são as dimensões fundamentais do desempenho.
Esposto (2003) define medição de desempenho como sendo uma atividade sistematizada, vista como uma entidade que agrega um conjunto integrado de medidas de desempenho individuais que visam fornecer informações sobre o desempenho de determinadas atividades da organização para determinados fins.
Para Corrêa e Corrêa (2007), boas medidas de desempenho deveriam:
ser derivadas da estratégia e alinhadas com as prioridades competitivas da operação;
prover feedback em tempo e de forma precisa;
ser baseadas em quantidades que possam ser influenciadas ou controladas pelo usuário ou por ele em conjunto com outros;
refletir o processo de negócio envolvido, ou seja, o cliente e o fornecedor envolvidos deveriam participar da definição;
referir-se a metas específicas; ser relevante;
pertencer a um ciclo fechado completo de controle; ser claramente definidas;
ter impacto visual; focalizar melhoramento;
manter seu significado ao longo do tempo; prover feedback rápido; ter propósito específico e definido;
basear-se em fórmulas e bases de dados explícitos; empregar razões mais que valores absolutos;
referir-se a tendências mais que a situações estáticas; ser objetivas e não apenas opinativas;
ser mais globais que localizadas.
Para Slack e Lewis (2008), a direção da melhoria será determinada em parte, por se o desempenho atual de uma operação é julgado para ser bom, ruim ou indiferente. Assim, algum tipo de medida de desempenho é pré-requisito para o direcionamento da melhoria. Tradicionalmente, a medição de desempenho tem sido vista como um meio de quantificar a eficiência e a eficácia da ação.
Assim, para Slack e Lewis (2008), a medição de desempenho diz respeito a quatro questões genéricas:
quais fatores devem ser utilizados como objetivos de desempenho (tais como qualidade, confiabilidade, rapidez, etc.)?
quais são os mais importantes? como medi-los?
em quais bases comparar o desempenho observado com o objetivo de desempenho?
Além dessas, Razzolini Filho (2000) propõe cinco questões básicas que devem ser respondidas para que se possa definir a estratégia de avaliação de desempenho que será utilizada:
por que avaliar o desempenho? o que avaliar como desempenho? como avaliar desempenho? quando avaliar o desempenho?
o que fazer com os resultados da avaliação?
Para Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001), apesar de nas últimas décadas a SCM ter sido pesquisada em vários aspectos e áreas, pouca atenção tem sido dada a avaliação de desempenho e, portanto, para as medidas e métricas das cadeias de suprimentos.
Os mesmos autores defendem que há uma grande necessidade de estudar as medidas e métricas por duas razões: pela falta de uma abordagem equilibrada e pela falta de uma distinção clara entre métricas nos níveis estratégico, tático e operacional. Por isso, está claro que, para a gestão eficaz em uma cadeia de suprimentos, os objetivos de desempenho devem considerar os objetivos de toda a cadeia de suprimentos e as métricas a serem usadas. Isso representaria uma abordagem equilibrada e poderia ser classificada em níveis estratégicos, tático e operacional, e também serem classificadas em medidas financeiras e não financeiras.
Considerando que toda medição sempre exerce um efeito sobre o que está sendo medido, a medição de desempenho pode ser utilizada como uma linguagem a serviço da retórica para induzir uma ação robusta nos membros da organização e ser a base para o pagamento de recompensas que cria uma certa ambiguidade que preserva a identidade individual de cada um. As medidas de desempenho que compõem o sistema e o relacionamento entre elas têm um poder retórico muito grande para explicar às pessoas como o desempenho pode ser atingido (MARTINS, 1999).
Para Bredrup (1995), os registros gerados pelo sistema de mensuração são importantes insumos para o processo de avaliação, mas não as únicas fontes de informação. A avaliação de desempenho é um processo ativo onde o propósito principal é identificar áreas para melhoria. Mesmo se o sistema de mensuração é melhorado, diagnosticado e as medidas de competência são adaptadas, o sistema ainda fracassará em ir além das realizações e busca por condutores de desempenho. A mensuração não confirma o nível de desempenho, mas dá
apoio máximo ao processo de melhoria. As principais razões para a realização da avaliação de desempenho poderiam ser sumarizadas como:
dar um status realístico do desempenho real e desenvolvimento; análise da causa∕efeito para mudanças estrutural e ambiental; controle do planejamento do desempenho;
identificação de gaps de desempenho; identificação de melhorias potenciais; recompensas;
propósitos de mercado.
Kaydos3apud Esposto (2003, p.37) apresenta alguns objetivos secundários da medição de desempenho:
comunicar a estratégia e esclarecer os valores da organização; identificar problemas e oportunidades para a empresa;
diagnosticar problemas; entender processos; definir responsabilidades;
melhorar o controle e o planejamento;
identificar momentos e locais de ações necessária; mudar comportamentos;
tornar-se parte ativa da remuneração funcional.
Para Beamon (1999), um grande número de diferentes tipos de medidas de desempenho tem sido usado para caracterizar sistemas, particularmente produção, distribuição e sistema de estoques. O grande número de medidas de desempenho disponíveis faz a seleção de medidas de desempenho difícil.
O desempenho é resultado das decisões tomadas e, nesse sentido, a qualidade da decisão, em boa parte, é limitada pela informação disponível em termos de qualidade e quantidade. O benefício mais importante de medidas de desempenho adequadas é o entendimento de como o sistema de produção funciona e quais são as forças que o dirigem. Isso enriquece o processo de tomada de decisão (KAYDOS apud MARTINS, 1999).