İş Değerleme ve Ücretlendirme

İş değerleme; bir işletmede yapılan tüm işlerin, o işletmede bulunan diğer işlere göre önemini ve zorluk derecesini tanımlamak için kullanılan sistematik süreçtir. İş değerleme ise işletme içinde var olan işleri göreceli özel olarak hazırlanmış skalalar kullanarak birbiri ile karşılaştırmak ve bu karşılaştırma sonuçlarına göre işleri kademelere ayırmak ve işin işletmenin etkinliğine yaptığı katkı payına göre sıralayarak adaletli bir ödeme yapısı tasarlamaktan ibarettir.99

İş değerlemesi, işi yapan kişiyi değil, işi işletmedeki diğer işlerle kıyaslayarak göreceli bir karşılaştırma yapmayı amaçlar. Buda önemli olan işlerin zorluk derecesini ve riskini belirlerken zor ve riskli işleri doğru biçimde tanımlamak ve ücret belirlenirken de eşit işe eşit ücret ilkesini gerçekleştirmeye yardımcı olmaktadır.100 97 SANDU Op.cit. s.32. 98 SANDU Op.cit. 33. 99 _{ÇETİN vd. Op.cit. s.175.} 100 _{SABUNCUĞLU Op.cit. ss.228-230.}

40

Akademik yazında, iş değerlemede genelde analitik ve analitik olamayan şeklinde iki yöntem kullanıldığı belirtilmektedir. Analitik olmayan yöntemde, işler bir bütün olarak ele alınarak derecelendirme yapılır. Analitik yöntemde ise, işleri oluşturan bileşenler ayrı ayrı ele alınarak faktör, faktör karşılaştırma yapılır.101

Aslında tüm insanlar bir amaç için yani para kazanmak için çalışır. Çünkü diğer ihtiyaçlarını gidermek için paraya ihtiyaç vardır. İster kamu, ister özel sektör olsun, “bir örgütte çalışmanın karşılığı olarak insanın aldığı en temel ödüle ücret denilir.”102 Ücret çalışan için sadece para değil aynı zamanda başka anlamları da içeren bir ödüldür ve çalışanın hayatın idame ettirmesi için ihtiyaç ve gerekliliktir.

Çalışanın ücret beklentisi karşılanmaz ise motivasyonu düşer ve işten ayrılma eğilimi gösterir. Bu nedenle işletmeler en iyi insanları ellerinde tutmak, onları kaybetmemek, ortak çıkarlara en iyi hizmet edecek iş tatmini ve performansı üst düzeye taşıyacak ücretlendirme ve ödüllendirme sistemlerini bulmak ve kullanmak zorundadırlar. Bir çalışanın belirli bir işletmeyi seçmesi, orada çalışmaya devam etmek istemesi ve yüksek motivasyonla işini yapması kendisine bunun karşılığında verilen ücret ve diğer sosyal haklar ile yakından alakalıdır.103

Ayrıca yabancı akademik bir makalede,104 _{iş motivasyonu ile ilgili olarak}

motivasyonel teorisinin “motivasyon bireylerin aktiviteye katılım derecesine ya da azmine göre farklı olarak değerlendirilmelidir” yaklaşımını hedeflediği, eğer temel ihtiyaçlar üzerine odaklanmış “motivasyonel” yaklaşım temel olarak aktiviteye katılımı hedeflerse, yalnızca üst ihtiyaçlara erişim aktivetinin geliştirilmesine ve tamamıyla profesyonel performansa yol açacağı belirtilmektedir. Bu bakış açısından, “büyük ücret değerlerine dayalı finansal motivasyon bireyin profesyonel aktiviteye katılımını sağladığı, fakat yüksek 101 _{ÇETİN vd. Op.cit. s.175.} 102 _{ÇETİN v.d. Op.cit. s.185.} 103 _{BARUTÇUGİL Op.cit. s.443.} 104 SANDU Op.cit. s.32.

41

profesyonel standartların korunmasını sağlayacak yeterli motivasyonu oluşturmadığı” hipotezinin ortaya çıktığı, profesyonel kimlik ve aidiyet değerleri ile ilişkili olup ücrete bağlı olmayan motivasyonun ise özel profesyonel bir kültüre ait olma duygusunu ve organizasyondaki bireyler ve değerler etrafında kimlik inşasını oluşturacak çalışma ortamı olduğuna yer verilmektedir.105

Ücret politikası aynı zamanda rekabet ile de yakından ilgilidir. Rakip firmalara göre yüksek ödeme yapmak rekabet gücünü azaltır. Bu nedenle, İnsan Kaynakları Yöneticileri ücret politikası oluştururken, yakın çevredeki ve aynı sektördeki ücret politikalarını yakinen takip etmeli, organizasyonun amaçları ve kazancı ile çalışanların ihtiyaç ve beklentilerini çok iyi analiz etmeli ve rekabet edebilecek uygun bir ücret politikası belirlemelidir.106

Performans değerleme sonuçlarının yaygın olarak kullanıldığı alan ücret yönetimidir. Akademik yazında birçok uzman tarafından da doğru olan yöntemin, insanların performansları ile maddi kazançlarının ilişkilendirildiği bir ücret sistemi oluşturmaktır. Çalışanlarda yüksek performans gösterdiklerinde yüksek ücret alma olgusu öğrenilmiş ve kanıksanmış bir davranış biçimidir. Bu davranış biçimi Maslow’un ihtiyaçlar teorisi gereği haklı ve gereklidir. Bu nedenle bir çok kurum ve işletmede performans değerleme sonuçları ücret yönetiminde ve sosyal haklarda veri olarak kullanılır. Ancak performans göstergeleri, düşük performansa sahip olan çalışana düşük ücret, yüksek performans sergileyen çalışana ise yüksek ücret verilmesi gibi basit bir ilişkiden ibaret değildir. Doğru olan, yüksek performans sergileyen çalışanı ödüllendirmek, başarısızlığa değil başarıya odaklanmaktır.107

İşletmeyi ve çalışanı mutlu edecek ücret ve ödüllendirmenin sağlanması için İK uzmanlarının bu çalışmayı bir plan dahilinde yürütmeleri gerekmektedir. Bir ücretlendirme planının hazırlanmasında,108

105 _İbid.

106 _{BARUTÇUGİL Op.cit. s.444.} 107 _{TÜZÜN KALEMCİ, Op.cit. s.173.} 108 _{BARUTÇUGİL Op.cit. s.445.}

42

“ -Hangi işlerin hangi ücret planında yer alacağının kararlaştırılması, - İşleri sınıflamak için iş analizi ve iş tanımlarının yapılması,

- Organizasyon içinde eşitliği sağlayacak iş değerlendirme yönteminin seçilip uygulanması,

- Amaca uygun ücret yapısının belirlenmesi, - Piyasadaki ücret düzeyinin araştırılması,

- Ödeme yapısının geliştirilmesi ve analizler doğrultusunda her işin ücretinin saptanması,

- Diğer bölüm yöneticileri ile işbirliği içinde mevcut prosedürlerden de yararlanarak her işe ödenecek ücretin hedeflerle uyumlu şekilde belirlenmesi,

- Çalışanların performansının sürekli olarak izlenmesi ve ücret düzeyi ile iş performansının uyumlaştırılması” şeklindeki iş adımları takip edilmelidir.

Ücretler belirlenir iken belirli ilkeler esas alınmalı ve belirli hedefler belirlenmelidir. Bundaki temel amaç, yeterli ve uygun ücret uygulanarak çalışanların tatmin ve verimli olma konusunda teşvik edilmesi ve sonuçta ise işletmenin performans ve verimliliğinin yükseltilmesidir.109

Diğer bir ücretleme sistemi ise yetkinliğe dayalı ücretleme sistemidir. Yetkinliklere dayalı ücret sistemini benimseyen işletmeler, iş görenlerinin sahip olduğu eğitim, bilgi ve tecrübe gibi yetkinliklere daha yüksek ücret vererek, çalışandan en üstün performans düzeyinde faydalanmayı hedeflemektedirler. 1999 yılında bulunduğu ana sektörde ilk sıralarda yer alan Ford, Intel, Microsoft, Wal- Mart gibi dünya lideri durumundaki 750 firmayı kapsayan, Amerika Birleşik Devletleri’nde yapılan akademik araştırmada “şirketlerin rekabet güçleri ile kullandıkları ücretlendirme sistemleri arasında bir ilişki olduğunu” ortaya koymuştur.110

109 _{SABUNCUĞLU Op.cit. s. 245.}

110_{Bilçin TAK, Yücel SAYILAR ve Kurtuluş KAYMAZ “Yetkinliklere Dayalı _nsan}

Kaynakları Yönetimi ve Ücretlendirme Sistemi Üzerine Bir İnceleme” Uludağ Üniversitesi

43

Bu sistemde oluşturulacak stratejinin, örgütsel yetkinlikler ile bireysel yetkinlikler uyumlu olacak şekilde formüle edilmesi gerekmektedir. Örgütsel yetkinlikler; “Yönetsel, Girdi Esaslı, Dönüşümsel ve Çıktı Esaslı” yetkinlikler olarak dörde ayrılmaktadır. Bireysel yetkinlikler ise, “Yetenekler, Kişilik Özellikleri, Bilgi, Beceriler ve Davranışlar” olarak ayrılmıştır.111

Özel işletmelerde performansa göre ücretin artması çalışanların performansını olumlu yönde etkilemektedir. Ancak kamuda bu sistemi yerleştirmek çok zordur. Büyük illerde görev yapan bir devlet memurunun işi çok yoğun olmakla birlikte küçük bir ilde veya ilçede çalışan bir memurun işi çok az olmasına rağmen iki devlet memuru da aynı ücreti almaktadır. Bu da kamu da çalışanların performansında yıllara sari düşüş meydana getirmektedir. Bu durum memurları işlerini yapma konusunda isteksizleştirmekte, yöneticilerin işini zorlaştırmakta, verilen hizmetin ise kalitesinin düşmesine sebebiyet vermektedir.112

Yetkinliğe dayalı ücretlendirme sisteminde, çalışanlar bilgi ve beceri durumlarına göre,

1. Düzey: Çıraklık (işi öğrenme) evresi, (en düşük ücret) 2. Düzey: Kısmen bağımsız iş yapabilme,

3. Düzey: Kılavuzluk (mentor), işi tek başına iyi bir şekilde yapan ve diğer çalışanların gelişime katkı sağlama,

4. Düzey: Stratejik liderlik (en yüksek ücret) şeklinde sınıflandırılmaktadır ve ücret düzeye yetkinlik düzeyine paralel olarak artış göstermektedir. 113

Yetkinliklere dayalı ücretlendirme sistemi, örgütsel düzeyde İK sisteminin iç uyumunu korumaya yardımcı olmakta, belirlenen örgütsel stratejiyi desteklemekte, bireysel açıdan ise çalışanların gelişim gösterecekleri yönleri ve potansiyelini ortaya çıkartarak, bireyi yaptığı iş ile birlikte değerlendirerek doğru

111

TAK vd. Op.cit. ss. 239-246.

112 _{Ömür KAYA, “Kariyer Yönetimi ve Personelin Geliştirilmesi”, Ali Erkan ALAÇ (Edit.),} İnsan Kaynakları Yönetiminde Eğitim ve Geliştirme, Ankara:Seçkin Yayınları, 2013, (içinde),

ss.131-136.

113

44

şekilde ödüllendirmeye olanak sunduğu belirtilmektedir. Ancak, tüm yetkinliklerin belirlenmesinin zorluğu, maliyetli olması ve gelişen teknoloji sayesinde yetkinliklerin sürekli güncellenmesi gerekliliği gibi dez avantajlar ve zorluklar nedeniyle uygulanması zor bir sistem olduğu belirtilmektedir.114

Çalışanların iş tatmini hakkındaki tanımlar farklılık gösterse de, iş tatmininin yapılan işle ilgili duygusal tepki olduğu yönündeki görüşün ağırlık kazandığına belirtilerek, bunun sonucunda ise çalışanların yaptıkları işlerden duydukları olumlu duyguların iş tatminine, olumsuz duygularında iş doyumsuzluğuna neden olduğu ifade edilmektedir.115

Bu durumda ödüllendirme ve motivasyon devreye girmektedir. Ödüller başarılı işler yapan ve iyi bir performans sergileyen yani emsallerine göre daha fazla çaba ve emek harcayan işgörene “teşekkür” etmenin en iyi yoludur. 116

Ödül programları, işgörene senin yaptığın işin ve çabanın farkındayım ve seni bu nedenle ödüllendiriyorum mesajını vermektir. Ödüllendirme sadece takdir edilen kişiye mutluluk ve motivasyon sağlamakla kalmaz, bunu gören diğer çalışanları da aynı başarıyı yakalamaları için tetikler ve isteklendirir. Ancak ödüllendirme programının organizasyonun ve çalışanların yapısının ve kültürünün çok iyi bilinerek planlanması gerekir. İyi planlanmayan ve işletme kültürüne uymayan ödüllendirmeler motivasyon sağlamayacağı gibi ters etki de yapabilir.