İş Başarımının (Performans) Boyutları

Akal (2005:34) performans kavramı yedi boyutta tanımlanmaktadır. Bu çalışmada sözü edilen boyutlara da yer verilmiştir. Bu boyutlar; etkenlik, verim, verimlilik, kalite, çalışma yaşamın kalitesi, yenilik ve karlılıktır.

3.2.1. Etkenlik

Etkenlik, günümüzde ihmal edilemez bir konuma gelmiştir (Drucker, 1992:12) Etkenlik, işletmenin kuruluş amaçlarına ne derece ulaştığının bir ifadesidir. İşletmede verimliliğin sağlanması, büyüme ve gelişme, çevreye uyum, rekabet edebilme durumu, iş görenlerin tatmini ve sosyal sorumlulukların yerine getirilmesi gibi durumlar etkenliğin sağlandığının göstergeleridir (Kaldırımcı, 1985:87). Bir faaliyetin etkili olması onun istenen sonucu vermesi demektir. Bir örgütün ideal etkinlik seviyesine ulaşabilmesi için arzulanan biçimde faaliyet göstermesi gerekir. Bir başka ifade ile etkinlik, faaliyet ve çabaların amaca ulaşmasındaki derecesini ifade eden bir kavramdır. Örgüt, amaçlarına önceden planladığı gibi ulaşabilmiş ise etkin demektir. Örgütün amaçlarına ulaşabilmesi için, iç ve dış kaynaklarına uyum sağlayabilmesi için bütün imkânlarını harekete geçirme yeteneğidir. Örgüt etkin çalışabilmek için çeşitli araçlardan yararlanır. Başta insan gücü olmak üzere, iyi araç-gereç kullanımı, teknolojik ve yönetim ile ilgili yeniliklerden yararlanma, hammadde ve enerji kullanımı gibi. İş görenin birey ya da grup olarak etkinliğini artırmanın yolu özendirici ya da güdeleyici araçların kullanılmasıdır (Dicle ve Dicle, 2007:14).

3.2.2. Verim

Verim, bir işletmenin ürün ya da hizmet üretme sürecinde üretim kaynaklarından ne düzeyde yaralandığını ya da bu üretim kaynakları nasıl kullandığını gösteren bir performans boyutudur (Akal, 2005:39). Verim, amaçları gözetmeden bir işin ne kadar iyi yapıldığının yani en az kaynakla, en doğru biçimde ve en düşük maliyetle yapılıp yapılmadığının bir göstergesidir (Karaca, 2004:23). Verim, amaç veya sonuçlarla ya da çıktılarla ilgili değildir. Girdilerle kaynakların nasıl kullanıldığıyla ilgilidir.

3.2.3. Verimlilik

Son yıllarda gelişmiş ya da az gelişmiş hemen hemen bütün ülkelerde üzerinde ısrarla durulan temel konulardan birisi de hiç şüphesiz verimlilik konusudur (Talas, 1952:45).

Verimlilik esas itibariyle, yapılan faaliyetin girdi ve çıktılarının sayısal olarak ölçülebildiği, örneğin maliyetlerin ve sonuçların (faydaların) parasal olarak ifade edilebildiği durumlarda söz konusu olan bir kavramdır. Bir faaliyetin “verimli” sayılabilmesi için (Arslan, 2002:3);

1) Aynı girdi ile daha fazla çıktı sağlanması, 2) Aynı çıktının daha az girdi ile elde edilmesi,

3) Çıktının girdi artışından daha yüksek düzeyde artırılması gerekir

İşletmeler elde bulundurdukları mevcut kaynakları etkin kullanmaya ve kaynakların verimliliğini arttırmaya çalışırlar. İşletme kaynaklarının verimliliği bir bakıma, kaynaklarının performansına bağlıdır. İşletme kaynaklarının performans, işletmenin gelecekle ilgili alacağı kararlara doğrudan etkilemektedir (Yılmaz ve Ünsar, 2007:37). Verimlilik konusu az gelişmiş ülkeler için çok daha önemlidir. Çünkü verimliliğin ve bunun sonucunda milli gelirin artması bu tür ülkelerde hayat standartlarının yükselmesinin başlıca şartlarından birisini teşkil etmektedir. Verimlilik ya da rasyonellik geniş anlamda ve günlük konuşmalarda akla uygunluk ve doğru ile yanlışı birbirinden ayırabilme gücü manalarında kullanılmaktadır. Genel olarak pay ve payda ile temsil edilen bu ilişki şu şekilde gösterilebilir (Drucker, 1972:13):

Üretim Miktarı / Kalitesi

Verimlilik = --- Üretim Faktörleri (Sermaye, Çalışma Saati gibi)

3.2.4. Kalite

Kalite, kaynakların verimli kullanımını sağlayan, ürün ve hizmetlere kullanım uygunluğu kazandıran, müşteri gereksinimlerine uygun üretim ve hizmet anlayışını egemen kılan ve böylece işletmelerin kamusal sorumluluklarını da olumlu olarak gerçekleştirmelerine olanak hazırlayan bir performans boyutudur (Akal,2005:49). Kalite çok boyutlu bir kavramdır. Performans, güvenirlik, uygunluk, dayanıklılık, servis olanakları, estetik gibi pek çok karakteristiği kapsamaktadır. Klasik yönetim anlayışında iş tatmini, motivasyon gibi kavramlara sadece verimliliği artırmak, daha çok üretmek ve daha çok satmak amacıyla ilgi duyulmuştur. 1970’li yıllarda General Motors Japonlara karşı rekabet başlatarak her düzeydeki iş görenin yaratıcı gücü, aktif katılımı olmaksızın gerçek bir gelişimin sağlanamayacağı, bu nedenle insana her zamankinden daha çok

değer verilmesi gerektiğini vurgulayarak “Toplam Kalite Yönetimi (TKY)” anlayışını başlatmıştır (Kaplan, 2007:9). Toplam kalite yönetimi tüm işletme süreçlerinin sürekli geliştirilmesi, iyileştirilmesi, müşteri memnuniyeti ve bağımlılığının sağlanmasına yönelik modern katılımcı bir yönetim anlayışıdır (Türkmen, 1996:146).

3.2.5. Çalışma Yaşamı Kalitesi

Çalışma yaşamı kalitesi, örgüt çalışanlarının ücret, fiziksel çalışma koşulları, örgüt kültürü, liderlik, işbirliği ortamı, iletişim, bağımsızlık, bilgi ve beceri geliştirme, işle bütünleşme, tanınmaktadır ve planlama, sorun çözme karar almaya katılım gibi, çok çeşitli sistem olgularına karşı oluşan davranış biçimlerini ve düşüncelerini açıklayan bir kavramdır (Akal, 2005:58).

Çalışma yaşamının kalitesini etkileyen örgüt içi davranış ve uygulamalar genel başlıklar altında şu şekilde sıralanabilir (Akal, 2005:61):

 Hakça ücret sistemleri,

 Parasal ve parasal olmayan özendirici sistemler,

 İş güvencesi, uygun ve modern fiziki çalışma koşulları,  Mesleki eğitim, geliştirme eğitimi, yükselme olanaklar,

 Katılımcı yönetim uygulamaları, amaçlara yönelik yönetim, grup çalışmaları,  Öneri sistemleri, kalite kontrol çemberleri vb.

Çalışanların davranış ve düşünceleri performansı önemli derecede etkileyen unsurlardan biridir. Çünkü sosyal bir varlık olan insan çalışma hayatında, ortamında da olaylardan etkilenir, tepki verir, çevresini etkiler, istekleri beklentileri zamana ve mekana göre değişiklik gösterir. Çalışma ortamında bu istek ve beklentilerin mümkün olduğunca karşılanması diğer çalışanlarla ortak amaçlara yönlendirilmesi her ne kadar karmaşık ve zor olsa da bunu sağlama görevi yönetime düşmektedir. Yönetim çalışanlardan performans elde edebilmek, çalışanları ortak hedeflere yönlendirmek için tüm çalışanlara hitap edecek ortak güdeleyiciler bulmalıdır. Bunun için de yukarıda bahsedilen örgüt içi davranış ve uygulamalar konuları üzerinde durmalıdır.

3.2.6. Yenilik

Yenilik genel olarak yeni bir ürün ya da hizmet, yeni bir üretim süreci, yeni bir yapı ve teknoloji, yönetim sistemi ya da örgütsel üyelerle ilgili olan yeni bir plan veya program (Damanpour, 1991:556) ya da yeni bir fikir ve davranışın benimsenmesi (Damanpour ve Evan, 1984:393) olarak tanımlanmaktadır. Örgütsel yenilik ise örgütün bütün faaliyetlerinde ve her alanında yeni fikir ve davranışların benimsenmesi olarak tanımlanmaktadır (Damanpour, 1991:556).

Yenilikçi yönetimler yaratıcılığı, değişimi, yeni fikirleri, grup çalışmalarını, bağımsız uygulamayı, geliştirici eğitimi destekleyen ve besleyen bir çevre oluşturmalıdır (Akal, 2005:56). Yenilik müşteri beklentilerine cevap vermedeki değişim hareketidir. İşletmeler yenilikleri uygulayarak, mal ve hizmet çeşitliliğini arttırarak, verimliliği yükseltebilir, mal ve hizmetlerdeki kaliteyi artırabilirler. Yeniliğin performansa etkisini direkt ölçmek zordur. Uygulanan yeniliklerin sayısı, mevcut yöntemlerden vazgeçilen ya da değiştirilenlerin sayısı, işletmenin yenilikleri nedeniyle kamuoyundaki imajı, aldığı ödüller vb. konularda geliştirilen göstergelerle işletmenin yenilik boyutunda sağladığı performansı ölçümlemek mümkün olmaktadır (Akal, 2005:58).

3.2.7. Kârlılık

İşletmelerin temel ekonomik amaçlarından birincisi kârdır. Kar, işletme sahiplerinin işletmeden daha fazla çıkar bekleyen yöneticilerin ve işgörenlerin temel motivasyon aracını oluşturmaktadır. Bir işletmenin kârlılığı bir işe yatırılması gereken sermaye ile o işten elde edilen kâr arasındaki ilişkiden doğmaktadır. Verimlilik fiziki miktarların birbirine oranı olduğu halde kârlılık belirli bir dönemde elde edilen karın o dönemde işletmede kullanılan sermayeye oranıdır (Oluç, 1959:74). Ansoff karlılığı şu şekilde formüle etmiştir (Ansoff, 1971:79).

Kâr (Harcamaları geçen gelir artığı)

Kârlılık = --- x 100 Sermaye (İşletmeye yatırılan toplam sermaye)

Kâr = Satış tutarı–Maliyet masrafları olduğuna göre kârın yüksek olması için satış tutarını yüksek olması gerekmektedir. Bunun için ise ya fiyatın ya da satılan miktarın yüksek olması lazımdır. Bir işletmede toplam sermaye kârlılığın düşüklüğü, yönetimin başarısızlığının bir göstergesidir. Eğer yönetici planladığı karlılık hedefine ulaşamamış ise ürünlerini daha kârlı hale getirebilmek için iki önemli araç kullanacaktır (Ansoff, 1971:87).

a) Yönetici ve işgörenlerin yetenekleri, başarı potansiyelinin bir bölümünü teşkil etmektedir. Yönetimin kalitesi, işgörenlerin gizil güçlerini ortaya çıkaracak, onları motive edecek teşvik araçlarını kullanmakla yükseltilebilecektir. Zira yönetim faaliyetlerini, amaçlarını işgörenler vasıtasıyla gerçekleştirmektedir. Yönetimin Faaliyetlerine ve işletme amaçlarına işgörenlerin katma değerlerini artıracak işgörenlerin amaçlarıyla örgütün amaçlarını uyumlaştıracak motivasyon sistemini kurması ve geliştirmesi, işletmenin kârlılığına ve amaçlarına önemli ölçüde katkıda bulunacaktır.

b) İşgörenlerin motivasyon yoluyla katma değerinin yükseltilebilmesinin yanı sıra işletme, teknolojik alandaki yenilikleri takip ederek de kârlılığını yükseltebilmektedir.