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A medida da produtividade de uma empresa, um conjunto de firmas, um setor da economia ou, mesmo, uma nação, é importante para avaliar aspectos inerentes às suas atividades, bem como para comparar os participantes entre si e com outros elementos externos.

Comparações só podem ser feitas de maneira adequada quando baseadas em valores quantificáveis. Portanto, é importante que as empresas criem mecanismos de medição de seu desenvolvimento os quais chamamos de indicadores.

Os indicadores irão criar a possibilidade de identificação de medidas de desempenho que segundo Hronec (1994) são os “sinais vitais” da organização. Informam às pessoas como elas estão se saindo no que estão fazendo e se elas estão agindo como parte do todo.

O alto nível de competitividade encontrado na maioria dos mercados provocou uma nova ênfase na medição do desempenho, não somente em termos absolutos, mas também em termos relativos à concorrência. No passado, julgava-se que bastava simplesmente medir o desempenho interno: produtividade, ocupação, custo por função, entre outros. Deve-se reconhecer que tais medidas somente têm sentido quando comparadas com parâmetros adequados ou com um padrão de referência externo (CHRISTOPHER, 1997).

A referência básica para a medição deve ser o cliente, uma vez que suas observações são o mais importante em relação ao desempenho. Em segundo lugar, deve-se comparar o negócio com o “melhor da classe”, ou empresas leading-edge, e não apenas com os concorrentes imediatos. Em terceiro lugar, não apenas os produtos devem ser medidos e comparados, mas também todos os processos que os produzem.

Estas três idéias estão na essência do benchmarking competitivo, já definido no primeiro item deste capítulo.

Segundo Ribeiro (2003), os indicadores de desempenho mais comumente utilizados na avaliação de eficiência do supply chain estão divididos em dois grupos: Componentes Individuais e Análise Integrada.

Dentre os componentes individuais destacam-se a freqüência da entrega, tamanho do pedido, percentual de pedidos especiais, número de reclamações, giro de estoque, número de ocorrências de falta de estoque, número de ocorrências de falta de estoque no cliente, percentual de ocupação do veículo, acuracidade da previsão de vendas, eficiência dos sistemas de suporte logísticos, indicadores de nível de serviço por processo e indicadores físicos.

Na análise integrada da supply chain são considerados o tempo de ciclo do pedido, percentual de pedidos entregues depois da data combinada, percentual de pedidos entregues on-time e in-full, custo da supply chain em relação ao custo total do produto, composição dos custos logísticos (transporte, estoque,armazenagem...) e grau de fragmentação da responsabilidade sobre a supply chain.

Para Christopher (1997), os indicadores de desempenho mais usados no

benchmarking de serviços logísticos são o ciclo de pedido, disponibilidade de estoque,

restrições ao tamanho do pedido, facilidade para a colocação do pedido, freqüência de entrega, confiabilidade da entrega, qualidade da documentação, procedimentos para reclamações, atendimento completo do pedido, suporte técnico e informação sobre a posição do pedido.

No estudo de uma cadeia logística não se pode simplesmente escolher os indicadores de desempenho aleatoriamente. Algumas propriedades devem ser consideradas. Entre elas (ver Figura 3.6):

a) A importância estratégica do indicador;

b) O impacto relativo na parte financeira do negócio; c) A importância estratégica do item; e

Figura 3.6: Benchmarking competitivo do desempenho da cadeia de suprimentos – algumas medições típicas. Fonte: WALLECK et al, 1991 op. cit. CHRISTOPHER, 1997.

Takashina e Flores (1996) sugerem os principais critérios para geração de um indicador, conforme Tabela 3.2.

Importância estratégica

Processos prováveis de desempenhar um importante papel no sucesso futuro da companhia

Importância estratégica

Processos que exerçam um alto impacto no desempenho do

produto/lucratividade e que são difíceis de obter fornecedores com qualidade

Impacto relativo Processos que exercem um impacto desigual em: -Custo total -Geração da receita -Produtividade do ativo fixo -Produtividade humana Disposição organizacional Processos executados por pessoal pronto para melhorar

Propriedades do benchmarking Importância estratégica

Processos prováveis de desempenhar um importante papel no sucesso futuro da companhia

Importância estratégica

Processos que exerçam um alto impacto no desempenho do

produto/lucratividade e que são difíceis de obter fornecedores com qualidade

Impacto relativo Processos que exercem um impacto desigual em: -Custo total -Geração da receita -Produtividade do ativo fixo -Produtividade humana Disposição organizacional Processos executados por pessoal pronto para melhorar

Propriedades do benchmarking

Tabela 3.2: Critérios para geração de indicadores

CRITÉRIOS DESCRIÇÃO Seletividade ou

importância

Capta uma característica-chave do produto ou do processo. Simplicidade e clareza Fácil compreensão e aplicação em diversos níveis da

organização, numa linguagem acessível.

Abrangência Suficientemente representativos, inclusive em termos estatísticos.

Rastreabilidade e acessibilidade

Permite o registro e a adequada manutenção e

disponibilidade dos dados, resultados e memórias de cálculo, incluindo os responsáveis envolvidos.

Comparabilidade Fácil de comparar com referenciais apropriados, como o melhor concorrente, a média do ramo e o referencial de excelência.

Estabilidade e rapidez de disponibilidade

Perene e gerado com base em procedimentos padronizados, incorporados às atividades do processados. Permite fazer uma previsão do resultado, quando o processo está sob controle.

Baixo custo de obtenção

Gerado a baixo custo, utilizando unidades adimensionais ou dimensionais simples, tais como porcentagem, unidades de tempo, etc.

Fonte: TAKASHINA e FLORES (1996)

Para Oliveira (2002), a construção de um conjunto de indicadores deve seguir três passos. O primeiro é a constituição de um menu composto de uma grande quantidade de opções de indicadores. O segundo passo é a escolha, dentro do menu, de quais medidas são adequadas ao empreendimento em estudo. O último passo é a pontuação dos indicadores selecionados. As medições podem ser qualitativas e quantitativas, financeiras e não-financeiras. Indicadores que traduzem o grau de satisfação dos clientes são extremamente importantes, pois contribuem para a avaliação do desempenho do negócio e da competitividade manifestada pela empresa.

Os indicadores logísticos sugeridos por este mesmo autor estão divididos em geradores de perspectivas de longo, médio e curto prazo e estão apresentados na Tabela 3.3.

Tabela 3.3: Indicadores logísticos Perspectivas de longo prazo

a) as operações que afetam a entrega dos produtos aos clientes;

b) as expectativas dos clientes: preferências por tipo de meio de transporte, de acondicionamento e o calendário de entregas;

c) os custos das operações logísticas; d) as informações dos fornecedores. Perspectivas de médio prazo

a) a qualidade das ferramentas;

b) a adequação dos meios de armazenamento;

c) a flexibilidade deixada pelos contratos de transportes. Perspectivas de curto prazo

a) a amplitude e a validade dos planos de contingência previstos para a empresa; b) os procedimentos de atualização desses planos;

c) a qualidade das coberturas de segurança; d) a qualidade dos sistemas de informação. Fonte: OLIVEIRA (2002)