Yaşadığımız çevreyi ve etrafımızda gerçekleşen olayları tanıyabilmemizi ve anlayabilmemizi sağlayan ölçme; günlük yaşantımızdan toplumsal faaliyetlere, evlerden fabrikalara her alanda söz konusu olmaktadır. Başka bir ifadeyle ölçme; nesnelerin olayların ve sonuçların somut özelliklerini ifade eden simgeleri bulan bir bilgi sunma yoludur. Bu işlevin kapsamı ve niteliği de istenilen bilginin doğruluğuna, kesinliğine, çeşitliliğine ve ölçülen konunun önemine bağlı olarak değişiklik göstermektedir (Akal, 2005: 91-92). Ayrıca ölçme; etkinlik, verimlilik, maliyet ve belirli hedeflere dayalı olan, planlanan projelerin boyutunun değerini biçme işlevidir. Ölçme bir üründen ziyade bir süreç olarak görülmelidir. Çünkü ölçme karar verme içerisindeki boyutları ve araştırmaları aşmıştır (Olujide, 2005: 66).
Performans ölçme son yıllarda araştırmacılar tarafından daha yüksek ilgi görmekte ve uygulayıcılar tarafından kabul edilebilirliği artmaktadır. Bu hem finansal hem de finansal olmayan bilgileri içeren daha kapsamlı bilgiler ile bağlantılı olarak gelişmektedir. Performans ölçme genel anlamda üç soruya geri besleme sağlamaktadır. Bunlar; Bir organizasyon ne kadar iyi performans gösterebilir? Bu organizasyon son periyotta ne kadar gelişme göstermiştir? ve Bu organizasyon amaçlarına ulaşmış mıdır? Ek olarak performans ölçme, gelişme ve öğrenmenin bir parçası olarak, yöneticilere gelişmedeki müdahalelerin geri besleme yaratmasına yardımcı olmaktadır. (Phusavat vd, 2015: 647). Yöneticilere iyi performans gösterdiği, girdi ve çıktıların geleneksel ve sistematik olmayan verilerini tamamladıklarını belirten bilgileri sunmaktadır. Böylesi bilgiler bütçe görüşmelerinde faydalı olmakta ve nadiren de olsa harici paydaşlar ve personeli seçmede kullanılmaktadır. Performans ölçümü bilgi teknolojilerine ihtiyaç duymakta ve ayrıca bu konuda gösterilen çabalar çıktılardan ziyade faaliyetleri ve verimi ölçmede daha başarılı olmaktadır (Berman, 2002: 349- 350).
Geleneksel modellerde, harici üstleniciler nitel ve nicel verileri toplayan ve yorumlayan bir amaç gözlemcisi olarak çalıştırılmakta ve bundan sonra yönetime bulgularını sunmaktadır. Literatürde yapılan çalışmalar göstermektedir ki; değerlendirmeler paydaşların analitik kapasitelerini geliştirmesi ve değerlendirme sonuçlarının programları düzenlenme ve geliştirme olasılığını artırması nedeniyle faydalı olmaktadır (Fine, Thayer ve Coghlan, 2000: 331). Williams (1988) tarafından ölçmenin üç bölümü tanımlanmıştır (Olujide, 2005: 66);
Her gün yapılan rastgele gözlemler: Değerlendirme sürekli olarak yapılır ve sonuçlar hemen toparlanır.
Resmi olmayan çalışmalar: Toplantılar veya tartışmalar sürecinde bir çiftlik ya da evde yürütülmelidir. Yapılan işin aşamaları sistematik bir şekilde değerlendirilir ve bilgi çiftçiler veya özne tarafından anketin doldurulması ile elde edilir.
Bilimsel çalışmalar: Geniş kapsamlı anketleri, bir kontrol grubu kullanılarak yapılan deneysel çalışmalara ihtiyaç duymaktadır.
Şu halde ölçme işlevinin yürütülmesini gerekli kılan nedenler aşağıdaki gibidir;
Amaçların gerçekleştirilip gerçekleştirilemediğini ortaya çıkarma ve hedeflere odaklanmaktır.
Tasarlanan program için hedef grubun katılıp katılmadığını ve faydalanıp faydalanmadığını öğrenmektir.
Var olan programa devam edilip edilmeyeceğine karar vermektir. Gerekli görüldüğünde programı yeniden tasarlamaktır.
Başka bir yerde aynısının yapılıp yapılamayacağına karar vermektir. Projenin mevcut durumu ve idame etmenin gerekçelerini temin etmektir.
Bu sebepler değerlendirmenin kendi içinde bir son olmadığını fakat etkinlik ve verimlilik için sonraki geliştirme çabalarına bir girdi olduğunu göstermektedir (Olujide, 2005: 67).
Benzer nedenlerle ölçme işlemi yürütülüyor olsa bile bulunulan koşullara göre yürütücünün bakış açısı farklılık gösterebilmektedir. Sürece dair değişiklik gösterilen üç önemli bakış açısı bulunmaktadır: (1) Onların ölçtüğüne kimlerin inandığı (ölçme kapsamı), (2) onların neyi ölçtüklerine inandıkları (ölçme odağı) ve (3) onların bu ölçme işini nasıl yaptıkları (ölçme yönetimi). Ayrıca ölçmeyi yapanlar kendi zihinlerinde, değerlendirme sürecinin boyutları üzerindeki pozisyonu ile alakalı durumlara dair genellikle açık ve net olmadıkları görülmektedir(Tassie vd, 1998: 62).
Keren Carney (1999:3-4) ölçme sürecinde benimsenen bakış açısı ya da ölçme işlevini gerekli kılan nedenlerde farklılık olsa da genel olarak başarılı olmak için yapılması gerekenleri şu şekilde sıralamıştır:
Değerlendirme sistemi hedeflerin tasvir edilmesi ile başlar ve bu hedefler herkes
hedefleri düzenlemektedir. Fakat insanlar büyük tablodaki hedeflerle bunların nasıl uyumlu olduğunu anlamazlarsa bu hazır hedefler her zaman keyfi olarak görülecektir.
Her grup içerisinde büyük tablodaki hedeflere bağlı performans yöneticileri
olmalıdır: Genellikle departmanlar şirket hedeflerine bağlı olan özel hedeflere
ihtiyaç duymaktadır. İş hacmi hakkında belirli hedefler ve tarihi veriler verilmelidir. Ayrıca zamanında yeni insanlar gönderilmesinde de performans değerlendirilmelidir.
Bireysel ve çalışma grupları hedefleri açık ve makul olmalıdır: Performans için hedefler, sevkedilmiş birimler, gelir veya harcama tutarı, kusur oranı, müşteri tatmin oranı veya diğer mantıklı ölçekler cinsinden kurulmalıdır. Bazı durumlarda, işe özel hedefler daha geniş hedefleri olan bir grubun parçası olan bireyleri içerdikçe faydalı olabilmektedir. Eğer perfromans hedefleri makul değil veya adil olmayan şeklinde algılanıyorsa, tabi ki, çalışanlar onları hiç düşünmeden azledecektir.
Çalışanlar sürekli olarak eğitilmeli ve yetiştirilmelidirler: Genellikle kuruluşlar yoğun eğitim ve heyecanla performans ölçümü sistemi kurarlar. Ancak bir yıl sonra, çalışanlar ölçümün ifade ettiği anlamın çoğunu unuturlar ve yeni çalışanlar tümüyle şaşırmıştır. Özellikle önemli olan görev; çalışan gruplar ile büyük işletmelerde genellikle gizli tutulan büyük tablo hedefleri arasındaki bağlantı ile temas kurmaktır.
Hedeflere yönelik olarak süreç izleyen basit ve açık bir sisteme sahip olunmalıdır: Çoğu kuruluş finansal performansını takip eden iyi gelişmiş sistemlere sahiplerdir. Fakat birçoğu müşteri tatminindeki süreci, pazara sürüm sürecini ve diğer stratejik olarak önemli amaçlarını izleyen aynı ölçüde çok yönlü bir sistemine sahip değildir. İzlenmesi gereken şey çalışanların görebildiği ve sonuçlarını izleyebildiği şekilde bir iletişimdir.
Aynı anlayışla Madella ve diğerleri (2005) yüksek organizasyonel performanslı faaliyetler yürütmede üç önemli noktaya ışık tutmuştur. Bunlar; gerekli girdileri içine çekmek (cezbetmek), ilişkili olan ve hedeflenen amaçlara ulaşmak ve son olarak bunu başarmak için üretilen işin hacmi boyunca etkin bir şekilde onları kullanmak/dönüştürmektir (Winand vd, 2014: 123).
Hizmet performansının ölçümü performans ölçümü kavramı içerisinde yoğunluklu olarak finansal olmayan kısmı temsil etmektedir. Böylesi ölçüler finansal olanlara kıyasla sürekli gelişmeye yardımcı olması, gerek değişen amaç ve hedeflere gerekse de farklılaşan pazar koşullarına daha kolay uyum sağlayabilmesi dolayısıyla daha esnek olarak ifade edilmektedir. Bu avantajlı yönünün yanı sıra, sağladığı iyileştirmeler doğrudan para ile ifade edilip açık bir şekilde kâr ile ilişkilendirilemiyor olmaları finansal olmayan ölçütlerin dezavantajını ifade etmektedir (Yüreğir ve Nakıpoğlu, 2007: 549).