Giriş

O Antropólogo Roberto daMAtta (1984) descreve esse comportamento próprio da singularidade brasileira: o jeitinho é a maneira original que tem o brasileiro de harmonizar a “regra jurídica” e as “práticas da vida diária”. Para o autor, a legislação brasileira está ora a serviço da exploração ou submissão do cidadão, garantindo o

privilégio de alguns, ora à mercê de outros que procuram “corrigir e reinventar a sociedade”.

Segundo da Matta (1984), o jeitinho é uma forma de articular as exigências da lei às necessidades e desejos de cada um, em cada momento. Distingue o indivíduo e

pessoa. O jeitinho seria uma articulação entre um “jeito ou estilo profundamente

original do brasileiro viver, e às vezes sobreviver”.

Para Motta (2007) o jeitinho brasileiro é uma prática cordial que implica personalizar relações por meio da descoberta de um time de futebol, comum ou de uma cidade natal comum, ou ainda de um interesse comum qualquer. É diferente da arrogância em apelar para um status mais alto de um parente ou de um conhecido importante.

Segundo Motta (2007) o “jeitinho” está próximo da malandragem, mas as

“A malandragem implica predisposição para tirar vantagem, passar para trás e, eventualmente, enganar, o que o “jeitinho não tem. A palavra malandragem é especialmente imprecisa e ambígua. É malandro o que passa por amigo, e malandro o sedutor, e malandro o que bate carteira e é malandro o que engana pela lábia ou por outro subterfúgio. Existe tanto malandro maltrapilho, quanto malando de terno e gravata”.

Se existe mesmo relação direta entre a performance de uma organização e

sua cultura, se comprovarmos que esta cultura organizacional “carrega” muito de nossa

cultura nacional, a compreensão de nossas raízes se torna um ponto crucial no gerenciamento de nossas organizações.

As representações e comportamentos emanados de valores, crenças e mitos valorizados na cultura de uma organização são reforçados e formados dialeticamente com suas estruturas formais, suas inter-relações vividas em seu dia-a-dia e tudo aquilo de concreto que compõe o mundo material da organização. Por sua vez, tais elementos materiais organizacionais estão profundamente enraizados na história e na formação etnológica da cultura nacional que os engendram. (MOTTA, 2007, p.41)

Quadro 2. Traços brasileiros e características-chave

Sinalizações de traços da cultura brasileira

Traço Características-chave

Hierarquia

Autoritarismo. Tendência à centralização do poder dentro dos grupos sociais. Distanciamento nas relações entre diferentes grupos sociais. (Faoro,

1989). Personalismo

Sociedade baseada em relações afetivas. Partenalismo: dominio moral e econômico. Mistura do público com privado (Holanda, 1994).

Malandragem

Flexibilidade e adaptabilidade com meio de navegação social. "Jeitinho" (Holanda, 1994).

Sensualismo

Gosto pelo exótico e sensual nas relações (Freire, 1995).

Conservador

Elite burquesa promove mudança para não mudar a situação e o consequente processo de acumulação (Fernandes, 1987; Prado Jr., 1987).

Religiosidade

Indivíduo busca solução para o problema amparado por uma entidade metafísica e religiosa. Sincretismo religioso. Mistura entre o profano e o sagrado (Cunha, 1995).

Quadro 2. Traços brasileiros e características-chave, Freitas, apud Motta, 1997, p.44.

Motta (2007) fala sobre “Sistema de Ação Cultural Brasileiro” cuja dinâmica tem como resultado global um estilo de ser brasileiro, uma construção nacional que distingue de outras nações, por mais que se queira impor-lhe modelos de

outros países. No âmbito organizacional, o resultado é um estilo brasileiro de administrar.

A capacidade de flutuar nos espaços dos líderes e dos liderados, do institucional e do pessoal, ligando-os por meio do paternalismo e de flexibilidade, do formalismo e da lealdade pessoal, explica alguns do paradoxos de nossa sociedade. Uma sociedade alegre e harmônica, mas pobre; criativa, mas com baixo nível de crítica.

Conforme Motta (2007), deciframos na organização o complexo “material-

imaterial”, que forma a denominada “cultura da organização”, implica estabelecer uma interdependência entre esta “cultura de empresa”, em termo mais gerencial, e as

estruturas sociais, a história, a formação de seu povo, o inconsciente impregnado no coletivo humano, as leis, a moral, enfim, todos os fatores formadores dos traços de seu

5. METODOLOGIA

Neste capítulo será apresentada a metodologia utilizada para a realização dessa pesquisa, bem como os instrumentos na condução e análise dos resultados.

Para Bruyne (1991, p. 29) “a metodologia deve ajudar a explicar não apenas

os produtos da investigação científica, mas principalmente, seu próprio processo, pois suas exigências não são de submissão estrita a procedimentos rígidos, mas antes da

fecundidade na produção dos resultados”.

5.1 Tipo de Pesquisa

Quanto aos procedimentos técnicos, a pesquisa é classificada como bibliográfica e de campo. A pesquisa bibliográfica possibilitou trazer resultados interessantes de vários autores com visões diferenciadas do tema proposto, beneficiando a montagem deste estudo que procura abordar a cultura organizacional dentro de duas instituições financeiras. Conforme Gil (2010) a pesquisa bibliográfica consiste a partir do levantamento de referências teóricas já analisadas, e publicadas por meios escritos e eletrônicos, como livros, artigos científicos, páginas de web sites. Também foi utilizada a pesquisa de campo por meio da aplicação do Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO) com os colaboradores do Banco Judeu e do Banco Brasileiro através da aplicação de questionário, podendo obter informações relevantes a respeito da cultura destas instituições. Segundo Lakatos e Marconi (2003, p. 186)

“pesquisa de campo é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações e/ou conhecimentos acerca de um problema”.

A pesquisa, do ponto de vista dos objetivos, caracteriza-se como um estudo

descritivo, que de acordo com Silva e Menezes (2000, p. 21), “a pesquisa descritiva visa

descrever as características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Envolve o uso de técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário. Assume, em geral, a forma de levantamento”. Objetiva-se com isso, descrever a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a percepção dos colaboradores das instituições financeiras estudadas. Quanto à abordagem do problema, a pesquisa é considerada quantitativa, pois utilizou-se de métodos estatísticos para o melhor entendimento do estudo. Gerhardt (2009) afirmam que esse tipo de pesquisa tende a enfatizar o raciocínio dedutivo, as

regras lógicas e os atributos mensuráveis da experiência humana. Esta pesquisa tende a salientar os aspectos dinâmicos holísticos e individuais da experiência humana.

Para Prodanov e Freitas (2013, p. 69),

A pesquisa quantitativa considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações, para classifica-la e analisa-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão etc.).

5.2 Local da Pesquisa

A presente pesquisa foi realizada em duas instituições financeiras lotadas no município de Fortaleza no estado do Ceará. Seus nomes foram preservados por questões éticas, sendo aqui identificados como Banco Judeu e Banco Brasileiro. Abaixo serão apresentadas as instituições onde ocorreu a pesquisa.

5.2.1 Banco Judeu

A instituição financeira, em análise, tem como sócio proprietário um judeu nascido no Líbano. Seu pai havia migrado para Beirute nos anos 20, onde se estabeleceu e iniciou seus negócios no setor bancário. Nos anos 50, a família migrou para o Brasil, com medo da perseguição contra os judeus no Oriente Médio, e aqui fundou o Banco Judeu em 1955.

O líder da instituição financeira Banco Judeu possui perfil bastante conservador, reservado, misterioso com baixa exposição na mídia, conforme informações publicadas em raras entrevistas. No Banco Judeu tudo parece correr sob o ritmo de um relógio do século 19, época na qual surgiram os primeiros negócios bancários da família. As discussões são intensas e ocorrem o tempo todo, mas as decisões são tomadas sob um lento tic-tac. A família toca os negócios seguindo a tradição dos judeus sefarditas, que são originários da Europa Ibérica e, mais tarde, foram para o Oriente Médio, tendo o filho primogênito ficado a frente dos negócios.

Vale salientar que no banco judeu, exige-se que, a equipe gerencial seja composta de funcionários profissionais de mercado, ou seja, empregados que já possuem experiências no segmento bancário.

A seguir, seguem dados, análise do banco judeu e resultados. O banco possui sede em São Paulo e sua visão é a tradição secular em segurança.

Anos Nº de Agências Nº de Colaboradores

Brasil Fortaleza Brasil Fortaleza

2013 101 2 5.567 52

2014 109 2 5.824 43

Fonte: Elaborado pelo autor.

Destaca-se a manutenção do grau de investimento e dos ratings do banco judeu caracterizando a melhor nota possível dentre as instituições financeiras no Brasil, afirmando como Mais Alto Padrão, pela FitchRatings.

Tabela 2 - Análise Resultados Banco Judeu

Anos Ativos Totais

(R$ milhões) Patrimônio Líquido (R$ milhões) Lucro Líquido (R$ milhões) 2013 131.647 7.599 1.359 2014 142.898 8.734 1.547

Fonte: Elaborado pelo autor.

5.2.2 Banco Brasileiro

O Banco brasileiro foi fundado em setembro de 1924 em Poços de Caldas (MG), ficando conhecido na região pela cordialidade de seu atendimento, tendo recebido autorização do governo federal para funcionar como seção bancária. Em novembro de 2008, se fundiu com outro banco também 100% brasileiro, fundado em 1943 em Minas Gerais.

Os líderes da instituição brasileira possuem uma visão de acreditar numa empresa participativa, aberta, com talento, onde as pessoas sintam que são donas dos seus negócios e participem dele. É uma empresa com processos organizados que privilegia a meritocracia. Em reportagem publicada na mídia institucional o banco profere um discurso pautado na performance sustentável enfatiza que privilegia a geração de valor compartilhado para colaboradores, clientes, acionistas e sociedade, garantindo a perenidade do negócio.

A seguir, seguem-se dados, relativos à análise do banco brasileiro e seus resultados. O banco possui sede em São Paulo e em sua visão exprime que dispende

esforços para firmar posição como o banco líder em performance sustentável e em satisfação do cliente.

Tabela 3 - Análise Banco Brasileiro

Anos

Nº de Agências Nº de Colaboradores

Brasil Fortaleza Brasil Fortaleza

2013 3.913 21 88.783 476

2014 3.967 21 86.192 456

Fonte: Elaborado pelo autor.

Destaca-se a manutenção do grau de investimento e dos ratings do banco brasileiro caracterizando a melhor nota possível dentre as instituições financeiras no Brasil, afirmando como Mais Alto Padrão, pela FitchRatings. Em 2014, foi escolhida vencedora na categoria Recursos Humanos promovidos pela revista Isto É Dinheiro que reconhece as melhores empresas do ano utilizando critérios de gestão.

Tabela 4 - Análise Resultados Banco Brasileiro

Anos Ativos Totais (R$ milhões) Patrimônio Líquido (R$ milhões) Lucro Líquido (R$ milhões) 2013 1.027.297 84.192 16.522 2014 1.127.203 100.617 21.861

5.3 População

A população da pesquisa realizada compreende de 30 gerentes, lotados em duas agências localizadas em Fortaleza no estado do Ceará das duas instituições financeiras, sendo 15 gerentes do Banco Judeu e 15 gerentes do Banco Brasileiro. O modelo de levantamento de dados para a pesquisa foi o censitário, uma vez que buscou entrevistar todos, ou o maior número possível de colaboradores pertencentes às instituições alvo desse estudo. (GIL, 2010).

5.4 Instrumento de Pesquisa

A presente pesquisa utilizou o Instrumento Brasileiro para Avaliação da Cultura Organizacional (IBACO), instrumento construído e validado por Ferreira et al. (2002), o qual objetiva avaliar a cultura organizacional por meio dos valores e das práticas que a tipificam, segundo a percepção de seus colaboradores. (SIQUEIRA, 2008, p. 129).

A construção do IBACO deu-se em duas etapas. Na primeira foram realizadas 17 entrevistas com diretores e/ou gerentes de empresas públicas e privadas, nas quais se indagava sobre as metas prioritárias da organização, atividades, atitudes, relacionamento, mudanças, recompensas, procedimento para tomadas de decisão, e atendimento aos clientes internos e externos. A análise de conteúdo das respostas fornecidas por essas entrevistas propiciou construção de um instrumento inicial composto de 126 itens. Na segunda etapa foi aplicado a uma amostra de 823 membros de empresas públicas e privadas e compunha-se de 94 afirmativas. Para as situações de diagnóstico e de identificação foi desenvolvida a versão reduzida do instrumento, a partir dos itens que apresentaram as maiores cargas fatoriais na versão original, mantendo suas qualidades psicométricas. (SIQUEIRA, 2008, p. 129).

Neste estudo, o IBACO foi aplicado em sua versão reduzida, composta de 30 afirmativas distribuídas igualmente entre 3 fatores de valores organizacionais (profissionalismo cooperativo, profissionalismo competitivo e satisfação e bem-estar dos empregados) e 3 fatores de práticas organizacionais (integração externa, recompensa e treinamento e promoção do relacionamento interpessoal). Respondidos por meio de uma escala tipo Likertde cinco pontos que varia de 1 (“não se aplica”) a 5 (“aplica-se totalmente”). A escala de tipo Likert é baseada em uma ordem numérica, onde se demonstra a concordância ou discordância em relação às variáveis relacionadas

ao objeto de estudo. Os escores em todos os fatores indicam que quanto maior o resultado, maior o grau em que o valor ou prática organizacional mensurada encontra-se presente na instituição avaliada.

A seguir, com base em Siqueira. (2008), um quadro demonstrativo dos fatores, das descrições, dos números de itens correspondentes na escala e do alfa de Cronbach:

Quadro 3 - Fatores do IBACO

Conceitos Fatores Descrições Itens á de

Cronbach

Valor Organizacional

Profissionalismo Cooperativo

Execução das tarefas com eficácia e competência, demonstrando

espírito de colaboração, habilidade, dedicação, profissionalismo e capacidade de iniciativa,

contribuindo, desse modo, para o alcance das metas comuns da organização. 14, 17, 19, 21 e 22. 0,87 Profissionalismo Competitivo Valorização prioritária da competência, do desempenho e eficácia individuais na execução de tarefas para a obtenção dos

objetivos desejados, ainda que isso

implique a necessidade de “passar por cima” dos colegas que almejam

objetivos semelhantes. 23, 24, 25, 29 e 30. 0,76 Satisfação e bem-estar dos empregados Valorização do bem-estar, da satisfação e da motivação dos empregados, isto é, a humanização do local de trabalho, de modo a torna-lo agradável e prazeroso.

3, 6, 10, 12 e 18. 0,88 Prática Organizacional Integração externa

Práticas voltadas para o

planejamento estratégico, tomada de decisões e atendimento ao cliente externo, com foco, portanto, nos escalões superiores da

organização.

2, 4, 7,

8 e 15. 0,85

Recompensa e Treinamento

Práticas vinculadas aos clientes internos e aos sistemas de recompensas e treinamento adotados pela empresa.

5, 11, 16, 26 e 28. 0,80 Promoção do relacionamento

Práticas orientadas para a promoção das relações interpessoais e

satisfação dos empregados,

1, 9,

interpessoal favorecendo, assim, a coesão interna.

27.

Fonte: Siqueira. (2008).

O coeficiente alfa de Cronbach é usado para estimar a confiabilidade de um questionário aplicado em uma pesquisa. Ele mede a correlação entre respostas em um questionário através da análise das respostas dadas pelos respondentes, apresentando

uma correlação média entre as perguntas. O coeficiente α é calculado a partir da

variância dos itens individuais e da variância da soma dos itens de cada avaliador de todos os itens de um questionário que utilizem a mesma escala de medição. (PEREIRA, 2001).