2.8.3.1 Inovação de Modelo de Negócios nas Lavanderias Domésticas
A tendência do mercado imobiliário residencial em atender a um público de classe média, com tempo restrito para atividades nos lares, levou a uma redução das áreas de serviços dos apartamentos, inclusive aquela reservada à lavanderia. Ademais, o custo mais elevado dos serviços domésticos e a relativa redução dos preços de serviços de lavagem e a maior disponibilidade de lavanderias direcionou os consumidores a lavarem parte de suas roupas fora dos domicílios. Também a tendência dos casais trabalharem fora de casa (aumento da participação das mulheres no mercado de trabalho) e os filhos estudarem em colégios em tempo integral, reduziu o tempo disponível para separação e cuidados com a roupa.
Estes fatos levaram algumas lavanderias a implantarem um novo modelo de negócio, aproveitando também a tendência do aumento de serviços digitais: a retirada e devolução de roupas com customização de serviços via internet. Algumas lavanderias domésticas estão vinculadas a sites, como por exemplo, o E-Lave, que reúne cinco lavanderias e presta serviços de retirada e entrega na cidade de São Paulo (VEJA SÃO PAULO; 2014).
Aproveitando a mesma tendência, foi criado o modelo de lavanderia Limelocker, que é uma lavanderia doméstica com serviços totalmente on-line, na qual o consumidor
deixa suas roupas em armários localizados em edifícios e recebe as mesmas limpas em até 48 horas (LAVANDERIA & CIA; 2013).
Estes novos modelos de negócio reduzem os custos de atendimento e manutenção de lojas físicas, fazendo com que os investimentos sejam direcionados a uma "fábrica de serviços" (geralmente, localizada em um galpão com menor custo e que é usado para processar as roupas) e a uma logística de entrega mais rápida. Tais práticas permitem a criação de valor pela redução de preços aos clientes finais das lavanderias.
No Brasil, houve uma transformação do setor de lavanderias em meados da década de 1990, com a chegada das grandes redes de franquias internacionais (Ex.: Dryclean USA e 5 a Sec), modificando a forma de administrar e trazendo um novo modelo de negocio (PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓCIOS, 1999).
No novo modelo surgido, houve a entrada de equipamentos modernos de lavagem a seco, lojas sofisticadas, lay out que expõem o trabalho de processamento das peças pela linha de retaguarda (back office), marketing institucionalizado e padronizado pela matriz e preços mais baixos alicerçados pelos custos menores de processamento e insumos. O movimento provocou também mudanças nas lavanderias já estabelecidas no País, já que houve momentaneamente uma perda de participação de mercado desses estabelecimentos. Apesar da expansão de unidades em bairros mais distantes, os locais com população de maior poder aquisitivo (classes A e B) ainda são os de maior demanda de serviços para as lavanderias domésticas.
Um exemplo de lavanderia que resolveu competir em novas bases com as lavanderias de franquias foi a lavanderia Wash (PEQUENAS EMPRESAS, GRANDES NEGÓCIOS, 1999). A lavanderia mudou a forma de gerir o negócio, utilizando tecnologia da informação, pesquisas de campo, relacionamento com os clientes e remuneração variável dos funcionários por produtividade. Implantou técnicas como 5S e certificação pela ISO 9000 e ganhou competitividade, inovando em um novo modelo de negócio.
2.8.3.2 Inovação na Linha de Frente (Front Office) e de Retaguarda (Back
Office) nas Lavanderias Domésticas
Lovelock (1996) refere que a gestão da demanda por serviços é o maior desafio às empresas e estuda a natureza da demanda por serviços relacionada à entrega (flutuações). O autor enfatiza que as lavanderias estão inseridas naqueles segmentos com baixa extensão de flutuação de demanda no tempo, o que permite decidir se buscarão continuar crescendo ou se irão manter o padrão atual de demanda. Esta decisão influencia diretamente a capacitação e o treinamento de campo, tanto da equipe de atendimento direto ao cliente ou linha de frente (front office) quanto à linha de retaguarda (back office); esta última atuando na produção do serviço de lavagem.
A integração entre a linha de frente e a de retaguarda é abordada por Nijssen et al (2006), que afirmam que esses dois departamentos precisam operar de forma integrada, tentando reduzir diferenças em objetivos e horizonte de tempo entre eles. A operação da linha de frente é tipicamente designada para satisfazer às necessidades dos consumidores, e a linha de retaguarda enfatiza a maximização operacional e resultados.
O conhecimento e a capacitação nas lavanderias domésticas têm papel importante na adoção da inovação. DeSouza e Amazu (2006) estudaram a gestão do conhecimento em pequenas e médias empresas (PMEs), tendo três lavanderias domésticas entre a população pesquisada. Os autores afirmam que o conhecimento representa especialização, habilidades, ideias, intuições, entre outros, estando, portanto, intimamente ligado à inovação organizacional nas PMEs. No caso de lavanderias domésticas, o conhecimento é transferido pelos proprietários aos funcionários, porém de uma maneira generalizada, e não de forma organizada ou sistemática. A prática do trabalho é passada no dia a dia.
DeSouza e Amazu (2006) afirmam que, nas PMEs, o conhecimento flui menos dos funcionários para o proprietário/gerente, pois os funcionários não estão preocupados
com os detalhes da gestão do conhecimento, e sim com a operação diária. À medida que a empresa cresce e com o passar do tempo, áreas de especialização emergem, e o conhecimento fica concentrado nessas áreas. Um ponto abordado pelos autores (que é comum nas lavanderias domésticas) diz respeito à perda de conhecimento quando um funcionário especializado desliga-se da empresa e leva o conhecimento consigo, deixando lacunas em sua estrutura. Algumas lavanderias mais maduras têm mecanismos para prevenir a perda do conhecimento comum (dos funcionários), mas a saída dos proprietários (conhecimento principal) pode causar lacunas na operação, que serão difíceis de remediar.
Conforme os autores supracitados, ao pesquisarem as lavanderias domésticas, verificaram que estas contratam pessoas que já trabalharam em lavanderias, conhecem a operação básica do negócio, mas não são especialistas. Quando há uma promoção de cargo, os autores observam que, geralmente, as PMEs (pequenas e médias empresas) promovem um funcionário interno. Também constataram que raramente o gerente deixa uma PME, já que, geralmente, tem uma relação mais estreita com o proprietário. Observam que as PMEs, sabendo ou não, gerenciam o conhecimento da maneira mais adequada, ou seja, via humana (transferindo via pessoas já treinadas).
No caso das lavanderias domésticas, o atendente da linha de frente (front office) é a imagem da empresa, pois tem contato direto com os consumidores finais. Atua, como um "vendedor" da imagem da empresa e dos serviços prestados. Muitas vezes, o retorno do cliente pode não ocorrer pela indiferença ou mau atendimento da linha de frente. O atendente da linha de frente desenvolve seu trabalho por meio de tarefas específicas:
a) Deve conhecer a rotina e funcionamento, sobretudo todo o processo de produção e entrega do serviço pela linha de retaguarda ou back office;
b) Deve conhecer os têxteis e tipos de peças de roupas e, adicionalmente, os processos inerentes à sua lavagem;
c) Deve obter o máximo de informações do cliente, incluindo suas preferências pessoais;
d) Ofertar um leque de serviços não utilizado pelos clientes (ex.: lavagem de edredons, tapetes, etc.); e
e) Solucionar ou encaminhar reclamações dos clientes com rapidez.