A única vantagem sustentável que uma empresa tem é aquilo que ela coletivamente sabe, a eficiência com que ela usa o que sabe e a prontidão com que ela adquire e usa novos conhecimentos. (DAVENPORT & PRUSAK, 1998)
Por que algumas empresas têm maior capacidade de inovação do que outras? Com base em discussões com gerentes de grandes empresas de alta tecnologia como HP, Chaparral Steel, Microsoft e Motorola, LEONARD BARTON (1998) mostra que as empresas mais inovadoras são as que demonstram maior competência para gerar e administrar conhecimentos. DAVENPORT & PRUSAK (1998) acrescentam que as empresas mais bem sucedidas são aquelas onde a gestão do conhecimento faz parte do trabalho de todos os seus membros. CHOO (1995) afirma que as empresas que sobrevivem no mercado globalizado têm o conhecimento como principal recurso estratégico.
Se por um lado, a capacidade de inovar não pode ser atingida no isolamento, longe dos esforços da ciência, da pesquisa e do desenvolvimento, a aprendizagem acontece também em conexão com atividades de rotina, de produção, distribuição e consumo e produz importantes subsídios ao processo de inovação. A experiência do dia a dia dos trabalhadores de chão de fábrica, engenheiros de produção e pessoal de vendas produz conhecimento e insights cruciais ao processo de inovação (LUNDVALL, 1992).
COHEN (1999) lembra que a inovação pressupõe mudanças e a gestão do conhecimento, que se justifica na empresa, em grande parte, pela necessidade de inovar, deve levar em conta o gerenciamento das mudanças. Como em qualquer outro tipo de projeto de mudança, as iniciativas de gestão do conhecimento precisam de gerentes que devem ter facilidade em gestão de
projetos e gestão da tecnologia, em gerir relacionamentos com equipes internas e externas, e com fornecedores externos da informação e do conhecimento, tais como clientes, outras empresas e parceiros acadêmicos.
No entanto, para TOFFLER (1995), a responsabilidade da mudança é de todos:
“Devemos começar com nós mesmos, ensinando-nos a não fechar as nossas mentes prematuramente à novidade, ao surpreendente, ao aparentemente radical.” (p. 433).
As mudanças necessárias à adaptação das empresas neste novo cenário que se apresenta, envolve novos procedimentos e o conseqüente abandono daqueles até então dominantes. Quando estas mudanças são profundas, podem caracterizar mudanças de paradigma. KUHN, citado por FAIRBANKS & LINDSAY (2000), foi o primeiro filósofo a popularizar o conceito de mudança de paradigma ao dizer, em 1962, que a ciência avança através da vitória de novos paradigmas. Para o autor, uma nova teoria dominante explica, em geral, cerca de 80% do que jamais foi explicado antes, ficando os outros 20% sem explicação. Estes 20% não devem ser afastados como insignificantes, mas sim mantidos como fonte de visão futura, visando desenvolvimento de uma nova teoria pois, se por um lado, as mudanças provocam resistências e induzem inseguranças, por outro lado, as mudanças conduzem ao grande desafio de se lidar com a expansão dos limites do conhecimento.
BAUER (1999) faz uma analogia entre a ciência e a turbulência do ambiente empresarial: a ciência mostra que, em tudo no universo, a instabilidade é a regra e o equilíbrio a exceção, exatamente como nos atuais ambientes de mercado. Este entendimento da realidade deve abrir novos caminhos para que as empresas se tornem capazes de aprender, não apenas a dialogar com as turbulências de seus ambientes, mas sobretudo a tirar partido delas para poder evoluir.
“As empresas mais avançadas são aquelas que estão derrubando as paredes funcionais e criando uma teia entre invenção, projeto, fabricação, vendas, logística e serviços, e permitindo que as decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da organização. Em função disso, estariam mudando também as expectativas com relação à qualificação dos empregados mais baixos da hierarquia e com relação ao papel da gerência. Espera-se que os empregados sejam muito melhor qualificados e que a gerência, principalmente a situada no topo das organizações, seja capaz de comunicar as estratégias da empresa, de forma que aqueles que estão nos níveis hierárquicos inferiores possam tomar decisões alinhadas às mesmas.”.
Pode-se verificar, através da literatura, que a constatação de que o conhecimento é o mais importante recurso competitivo das empresas difundiu- se como um raio. Reconhecendo este desafio, algumas empresas estão criando novas funções como a do Knowledge Manager (KM) e a do Chief
Knowledge Officer (CKO) (Gerente do Conhecimento). TERRA (1999) destaca
o nome de grandes empresas internacionais como McKinsey & Company, Price Waterhouse, Andersen Consulting, Skandia AFS (seguradora sueca), WM-Data (empresa de software européia), Canadian Imperial Bank of Commerce, Hewlett-Packard, GE Lighting, Dow Chemical, Monsanto, Coca Cola, Hoffman- LaRoche etc., que se debruçaram sobre a questão da gestão do conhecimento como forma de aumentar sua competitividade. Como conseqüência, novas expressões tais como trabalhadores do conhecimento, redes de conhecimento, economia do conhecimento e a própria sociedade do conhecimento, são incorporadas, a todo o momento, no vocabulário das empresas.
EARL & SCOTT (1999) estudaram 20 cargos de gestores do conhecimento em empresas norte americanas e européias com o objetivo de entender o papel desempenhado e as atividades executadas por estes gerentes. Todos estes gerentes eram executivos seniores das empresas. Como resultado do estudo, os autores concluíram que este novo cargo nas empresas e a prática da gestão do conhecimento em geral envolviam muitas ambigüidades. Entretanto estes gestores concordavam em 3 (três) pontos:
o conhecimento é hoje uma fonte necessária e sustentável de vantagem competitiva. Numa era caracterizada pela incerteza e mudanças rápidas,
é sabido que as empresas de sucesso são aquelas que criam consistentemente novos conhecimentos, disseminam estes conhecimentos através da organização e incorporam estes conhecimentos na tecnologia, produtos e serviços. O conhecimento está realmente tirando o lugar do capital, dos recursos minerais e do trabalho como recurso básico da economia,
as organizações não são competentes na gestão do conhecimento. Elas subestimam a criação e captura do conhecimento, elas perdem ou deixam escapar o conhecimento que possuem, inibem o compartilhamento e investem pouco, tanto no uso como na reutilização do conhecimento existente dentro da empresa. Acima de tudo, as empresas não sabem o que elas sabem. Isto é particularmente verdadeiro no que concerne ao conhecimento tácito, conhecimento desarticulado, que é pessoal, e de difícil formalização,
várias empresas estavam envolvidas em programas de gestão do conhecimento, reconhecendo o potencial do conhecimento na criação de valor e na falha na exploração do mesmo. Os objetivos gerais destes programas eram: projetar e instalar técnicas e processos para criar, proteger e usar o conhecimento detido; criar ambientes e atividades para descobrir e disponibilizar o conhecimento que não é mapeado pela organização; e articular os objetivos e a natureza da gestão do conhecimento de forma a incorporá-los em outros programas da empresa.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) advogam que o primeiro passo em qualquer iniciativa ligada à gestão do conhecimento deveria ser o reconhecimento da existência de mercados de conhecimento. Alguns exemplos destes mercados são as universidades corporativas, as salas de bate-papo e os foros reais ou virtuais que reúnem pessoas. Os autores chamam atenção para o fato que a maior parte das “fofocas” corporativas representam formas de transferência de conhecimentos sobre processos internos e que os gerentes não deviam subestimar o valor das conversas.
Alguns autores são da opinião que tão importante quanto a gestão do conhecimento é a gestão da ignorância. A esse propósito, COHEN (1999) cita Robert Shelton, consultor da Arthur D. Little:
“Gestão da ignorância é o processo de identificar as coisas mais importantes que a equipe não sabe e projetar uma política que ajude a reduzir essa ignorância a um nível que permita avanços. Trocas de experiências são grandes ferramentas na gestão da ignorância.”.
DAVENPORT & PRUSAK (1998) ressaltam que a importância do conhecimento não é nova:
“Novo é reconhecer o conhecimento como um ativo corporativo e entender a necessidade de geri-lo e cercá-lo do mesmo cuidado dedicado á obtenção de valor de outros ativos mais tangíveis.” (p. 14).
A gestão da inovação e do conhecimento assume, pois, um elevado grau de relevância para as empresas de todos os setores da economia. Mas, para gerir este conhecimento, é fundamental a identificação exata da localização do conhecimento nas empresas (PASSOS, 1999).