O processo motivacional é complexo para ser entendido por apenas uma teoria. A análise de várias teorias motivacionais permite uma observação multifacetada sobre o construto motivação de pessoas (CHEN E KANFER, 2006). Nesta perspectiva, a percepção do ambiente, os motivos, as atitudes, os conhecimentos e os estados afetivos são utilizados para contribuir com a motivação através de suas influências, sobre tanto o que um indivíduo escolhe fazer (ou seja, a escolha do objetivo) como as estratégias pelas quais o indivíduo procura conquistar os objetivos definidos (ou seja, o objetivo a realizar). O exame das principais teorias motivacionais permite a extração de conhecimentos relevantes para a melhor compreensão do processo motivacional. Dentre as conclusões que podem ser obtidas desse exame das teorias e que serão apresentadas a seguir, constata-se que elas se agrupam em teorias de conteúdo e teorias de processo, que motivação intrínseca é muito superior à motivação extrínseca e que motivação é diferente de satisfação.
No estudo da motivação, cada indivíduo busca, através do seu trabalho, uma oportunidade de atualizar suas potencialidades, conseguindo transformar em um referencial de autoestima, ou seja, a pessoa faz um esforço para receber algo de valor para si. Isso equivale a dizer que ninguém se esforça por nada (BERGAMINI, 2008). Não se pode deixar de levar em consideração o conjunto formado pela situação, pela pessoa, pelo trabalho e pela organização. A motivação tem sido um dos temas mais estudados em gestão de pessoas e, mesmo assim, permanece um dos aspectos mais preocupantes do cotidiano das organizações.
Segundo Vecchio (2008), a chave para a motivação das pessoas reside em despertar e canalizar, de algum modo, seu desejo de produzir. A ação do homem é sempre motivada por algo. Sempre existe um motivo para a sua ação.
Na pré-história, as ações do homem eram motivadas pela necessidade de sobrevivência, os fatores de motivação eram biológicos (PINK, 2010). Com a evolução da sociedade, as punições e recompensas tornaram-se as ferramentas motivacionais mais utilizadas. A figura da vara e da cenoura utilizados para adestrar os animais, parecia também dar certo com os homens, mesmo após a revolução industrial.
Frederick Winslow Taylor, considerado pai da Gestão Científica, consolidou a utilização das recompensas e punições. Segundo Taylor (1990, p.104), “é impossível, por longo período de tempo, obter operários que trabalhem mais do que a média dos outros na vizinhança, a menos que lhes seja assegurado aumento de salário, grande e constante”.
Segundo Pink (2010), no início da década de 1900, a gestão científica tratava os trabalhadores como peças de um mecanismo complicado e a motivação era baseada nas recompensas e punições. Taylor orienta os gestores a recompensarem os trabalhadores com um bom programa de remuneração, que os induza a produzir sempre mais, mais rápido e melhor. Quanto mais produzem, mais ganham. Cria-se assim, o modelo tradicional de gestão. No entanto, esse modelo motivacional adotado pela Gestão Científica, não tem obtido tanto êxito, porque leva as pessoas a produzirem o mínimo necessário para receber a recompensa ou para se livrar das punições, além de fazer com que as pessoas, com o passar do tempo, percebam que estão sendo manipuladas ou até coagidas (PINK, 2010).
Para Steers e Porter (1975), antes da Revolução Industrial a motivação tinha a forma de medo de punição física, financeira ou social. Na década de 1930, Elton Mayo e outros pesquisadores das relações humanas descobriram que o tédio e a rotina (a repetição das tarefas) na realidade reduziam a motivação, ao passo que os contatos sociais ajudavam a criar e a manter a motivação, dando origem ao modelo das relações humanas (CASADO, 2002).
Na década de 1960, Douglas McGregor, professor de administração do Massachusetts Institute of Technology (MIT), e outros teóricos criaram o modelo dos recursos humanos. Eles criticaram o modelo das relações humanas como sendo apenas um método mais sofisticado de manipulação dos empregados. Também diziam que, como o modelo tradicional, o modelo das relações humanas simplifica exageradamente a motivação, concentrando-se apenas num fator, como o dinheiro ou as relações humanas (PINK, 2010). Apesar dos defensores de cada modelo de gestão de pessoas, as teorias mais desenvolvidas e aceitas encontram-se dentro da perspectiva do modelo de recursos humanos (CASADO, 2002).
Para Hsieh (2011), embora as emoções tenham sido uma característica implícita das ciências organizacionais desde Elton Mayo e do movimento das relações humanas, seu papel crítico não foi examinado suficientemente por um longo período de tempo, em que a busca da eficiência, previsibilidade, calculabilidade e impessoalidade, dominou a vida organizacional. Desde os anos 1980, muitos cientistas organizacionais se voltaram para uma visão mais humanista e pediram mais atenção para o papel de emoções (VIEIRA, 2011; ROBBINS et al, 2010).
O problema da motivação no trabalho situa-se, inevitavelmente, no contexto da interação dos interesses da organização com os interesses do empregado. As duas partes envolvem-se numa parceria, na qual cada uma delas apresenta, explicita e/ou implicitamente, as suas exigências e demandas. Da parte da organização, existem demandas explícitas e bastante precisas relacionadas ao desempenho do empregado e às normas de comportamento na empresa. Em relação ao desempenho, a empresa exige que os seus membros executem tarefas bem delimitadas, em períodos determinados de trabalho e com padrões de quantidade e qualidade previamente estabelecidos. Todas estas atividades fazem parte do papel atribuído ao empregado e são, geralmente, regidas pelo próprio contrato de trabalho (TAMAYO E PASCHOAL, 2003).
A maioria das teorias sobre motivação foi desenvolvida nos Estados Unidos, por norte-americanos (ADLER, 2002). Tanto a teoria do estabelecimento de metas (LOCKE, 1968), como a da expectativa (VROOM, 1964) enfatizam o alcance de objetivos, bem como o pensamento racional e individualista – características consistentes com a cultura norte- americana (ROBBINS et al, 2010).
Em relação ao serviço público, a discussão das teorias motivacionais permite observar que, as bases motivacionais do serviço público são a predisposição de um indivíduo para responder a motivos fundamentados principalmente ou exclusivamente em instituições públicas e organizações (PERRY, 1990). Existem quatro categorias de variáveis que influenciam a motivação: as características do indivíduo, do emprego, do ambiente de trabalho e, do ambiente externo. Se motivar significa influenciar, uma ou mais destas variáveis devem ser modificadas ou influenciadas (PERRY E PORTER, 1982).
Para Perry et al (2010), a motivação intrínseca enfatiza prazer e gozo como condutores do esforço, mas a motivação pró-social enfatiza significado e propósito como condutores do esforço. A busca de motivos no serviço público não depende de sentimentos de prazer ou gozo. Segundo Perry (2010), empregos públicos ainda têm potencial para acesso exclusivo a motivações intrínsecas, relacionadas com o significado das tarefas, por parte daqueles que são
os responsáveis pelo trabalho. Esses trabalhos necessitam ser planejados e gerenciados para ativar esse potencial. Já para Delfgaauw e Dur (2010), o serviço público inclui tanto o desejo de servir, como também o desejo de participar e, por último, pode ser emocionante, dramático e reforçar a imagem do indivíduo em relação à sua autoimportância.
Voltando à discussão das teorias motivacionais, independentes do serviço público, Hamilton et al (2011) afirmam que existe uma multiplicidade de motivações humanas, que inclui vários fatores como o desejo de recompensa que é um dos mais fortes incentivos da conduta humana; o amor pela fama; a paixão dominante das mentes mais nobres: fazer o interesse pessoal coincidir com o interesse do serviço; a tentação da visão sórdida, para o peculato e, em alguns casos, para a usurpação; a ambição e a avareza (acrescente-se que o mesmo homem pode ser vaidoso ou ambicioso, bem como avarento). Para Perry et al (2010), embora a motivação seja, muitas vezes estudada no contexto do trabalho, não se deve limitar o estudo da motivação ao âmbito apenas do trabalho, em parte porque as forças motivacionais não são delimitadas apenas pela execução de tarefas, mas envolvem forças institucionais e ambientais, o trabalho em si, e necessidades e motivos individuais.
As teorias motivacionais se complementam e podem ser integradas, podendo uma auxiliar a aplicação da outra (QUIGLEY, 2007). Segundo Deci (1985), as pessoas necessitam se sentir competentes e autodeterminadas para estarem intrinsecamente motivadas. Contrapõe as ideias de outras teorias segundo as quais todo comportamento seria função da satisfação de necessidades fisiológicas. Propõe o conceito de “necessidades psicológicas básicas”, apontadas como determinantes do comportamento intrinsecamente motivado.
Segundo Seiler et al (2012), em 1946 foi desenvolvido um dos primeiros levantamentos com a finalidade de enfrentar os desafios da motivação dos colaboradores. O Instituto de Relações do Trabalho de Nova York publicou dez relevantes fatores de motivação relacionados com o trabalho, frutos de uma pesquisa com foco sobre os fatores de recompensas no trabalho preferidos pelos empregados do setor industrial. Os fatores eram: 1) apreciação plena do trabalho feito, 2) sensação de estar no controle das coisas, 3) simpática compreensão dos problemas pessoais, 4) segurança no emprego, 5) bons salários, 6) trabalho interessante, 7) crescimento promocional na organização, 8) lealdade pessoal para com os funcionários, 9) boas condições de trabalho, e 10) tato disciplinar. Coletivamente, os resultados dessas pesquisas indicaram que bons salários e apreciação plena dos trabalhos realizados foram classificados entre os principais fatores motivacionais.
Com base nos resultados de uma pesquisa com 1.005 gerentes e funcionários técnicos de uma companhia de seguros, Ferratt e Short (2012) desenvolveram uma lista motivacional,
que identifica as cinco necessidades centrais dos trabalhadores: 1) necessidade de orientação (ajuda e conselhos, mostrar o caminho a seguir), 2) necessidades sociais (companheirismo amigável com os outros), 3) necessidades de estima (ser respeitado), 4) necessidades de realização (possibilidade de realizar algo) e 5) necessidades de poder (poder controlar e influenciar). É interessante notar que os aspectos monetários, como bons salários não foram identificados como uma das necessidades centrais motivacionais por Ferratt e Short (2012).
Beecham et al (2008) criaram uma lista de 22 motivadores para os engenheiros de software com base em uma revisão de 92 trabalhos de pesquisa. Os motivadores mais freqüentemente nomeados foram: 1) a necessidade de se identificar com a tarefa, 2) ter metas claras, 3) um interesse pessoal no assunto, 4) o entendimento do propósito da tarefa, 5) o entendimento de como determinada tarefa se encaixa no todo, 6) ter satisfação no trabalho e, 7) trabalhar em partes do trabalho com os quais se identifica. Uma carreira profissional clara e uma variedade de tarefas, também foram reconhecidas como fatores altamente motivadores para os engenheiros da presente pesquisa.
Administrar o comportamento humano não significa controlar as pessoas, mas controlar as situações, os contextos nos quais ocorrem os comportamentos. O modo como as pessoas se comportam tem estreita relação com as situações organizacionais que lhes são apresentadas. Assim, muitas vezes, comportamentos considerados indesejáveis pelos dirigentes são induzidos pelo próprio contexto organizacional (KIENEN e WOLFF, 2002).