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Para enfrentar a crise financeira mundial iniciada em 2008, diversas companhias passaram a encontrar dificuldades de sobrevivência, pois o fluxo de dinheiro se tornou uma grande preocupação, além disso, a lealdade dos consumidores se mostra significativamente afetada. Redução de custo, melhoria de qualidade e construção de poderosos vínculos com consumidores se mostram cada vez mais relevantes no mercado moderno (MANDAHAWI et al., 2011).

O termo produção enxuta é associado ao sistema Toyota de produção, a produção enxuta aliada ao sistema just-in-time visa melhorar a qualidade e o tempo de entrega (HAJMOHAMMAD et al., 2013).

Segundo Shah e Ward (2007), o gerenciamento enxuto é um conjunto de práticas interrelacionadas que visa à redução ou eliminação de atividades que não agregam valor ao produto durante toda a sua concepção, isto é, a empresa visa eliminar reduzir atividades desnecessárias desde a etapa de fornecimento até a entrega do produto ao consumidor.

O conceito de produção enxuta desenvolvido pelo Sistema Toyota de Produção envolve identificar atividades agregadoras de valor e atividades que não agregam valor, a manufatura enxuta visa eliminar o desperdício ocasionado por atividades que não agregam valor. A manufatura enxuta foca na eficiência, buscando a produção de bens e serviços no menor custo e prazo possíveis. O pensamento enxuto deve começar nos altos níveis gerenciais e deve ser implantado aos diversos níveis de uma organização, ou seja, a busca pelo aumento na eficiência de processos é responsabilidade de todos os componentes da organização (ANTONY, 2011).

Devido à sua capacidade de juntar, analisar e apresentar informações em um curto período de tempo, o VSM ganhou destaque como ferramenta para a melhoria contínua. O

objetivo mais importante do Mapeamento do fluxo de valor é a identificação de oportunidades de melhorias em um curto período de tempo (SUCIU; APREUTESEI; ARVINTE, 2011).

O mapeamento do fluxo de valor é um método popular de visualização de processos. Esta técnica permite mapear a transformação de matéria-prima em produtos acabados para um sistema de manufatura enxuta ou sistema de desenho enxuto. A premissa do mapeamento do fluxo de valor reside em compreender a agregação de valor do produto sob a perspectiva do cliente, melhora de rendimento, redução de tempo de ciclo e desenho de sistemas produtivos (JEONG; PHILLIPS, 2011).

O mapeamento do fluxo de valor é uma técnica utilizada para analisar o fluxo de materiais e informações necessário para a produção de bens e serviços. A técnica envolve todas as atividades necessárias para atender à demanda do cliente, isto é, o mapeamento aborda desde as etapas de suprimento até a entrega do produto ou serviço ao cliente (SINGH; GARG; SHARMA, 2010).

O fluxo de valor consiste de um sistema com materiais e informações. O mapeamento do fluxo de valor corresponde à transferência do fluxo de valor para um “mapa”, este mapa corresponde aos estados presente e futuro de um sistema. (CHEN et al., 2010).

Segundo Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011), o mapeamento do fluxo de valor possui uma ampla variedade de aplicações, o método pode ser utilizado para:

 Identificação de eficiência das atividades produtivas;  Atividades logísticas

 Atividades de fornecimento;  Desenvolvimento de softwares;  Desenvolvimento de novos produtos.

Segundo Jones, Hines e Rich (1997), os principais tipos de desperdícios são: estoques desnecessários, defeitos, processos inapropriados e transportes. Para combater essas ineficiências podem se aplicar cinco ferramentas do mapeamento de fluxo de valor: mapeamento de atividades do processo, matriz resposta da cadeia de suprimentos, mapeamento do filtro da qualidade, mapeamento da amplificação da demanda e ponto de análise de decisão.

Segundo Daniels (2007), para utilizar o mapeamento do fluxo de valor se faz necessário seguir um conjunto de regras.

2. A próxima etapa corresponde à análise do mapa atual, busca de melhorias, preparação e implantação de melhorias;

3. O tempo das atividades agregadoras de valor deve ser comparado ao tempo total necessário para entregar um produto ou realizar um serviço;

4. Frequentemente é necessário trabalhar com uma equipe multifuncional para compreender a situação analisada;

5. Os mapas do fluxo de valor são utilizados para representar o estado presente (realidade) e o estado futuro (objetivo);

6. O mapa do estado presente é o alicerce para a busca de melhorias;

7. O mapa do estado futuro representa a visão da equipe a respeito do fluxo de valor no futuro, após a implantação de melhorias.

Para Suciu, Apreutesei e Arvinte (2011), um mapa de fluxo de valor se divide em três partes: Fluxo do processo produtivo, Fluxo de informações e linha do tempo:

1. O fluxo de materiais identifica alguns fatores-chave do processo produtivo: início e final do fluxo de materiais, descrição de cada etapa do processo, transportes de produtos e localização dos operadores;

2. O fluxo de informações representa todo tipo de fluxo informacional entre as partes envolvidas no processo;

3. A linha do tempo mostra o tempo de ciclo do produto ou serviço. A linha superior mensura o lead time do processo e a linha de baixo representa o tempo total de ciclo.

Para se desenhar o mapa atual e cenário futuro serão adotados os seguintes ícones e simbologias propostos por Rother e Shook (2003). A Figura 4, a seguir, apresenta os principais ícones e nomenclaturas a serem utilizados.

Figura 4- Ícones e simbologias do Mapeamento do fluxo de valor ÍCONES F lu xo de M at er

ial Processo Fontes Externas Caixa de dados Estoque

Entrega via

caminhão Seta Empurrado Produtos acabados para clientes

Fluxo Sequencia Primeiro a entrar, primeiro a sair Supermercado Retirada Ger ais Necessidade de

Kaizen Pulmão Operador

F lu xo de in for m aç ão Fluxo de

Informação Manual Fluxo de informação Eletrônica Informação Nivelamento de Carga

Kanban

Retirado de Produção Kanban Sinalização Kanban de Posto de Kanban

Kanban Chegando

em Lotes Bola para Puxada Sequenciada Programação “vá ver” Fonte: Adaptado de Rother; Shook (2003)

A seguir, na Figura 5, na sequência, é apresentado um exemplo prático de um mapa da realidade atual de uma indústria de autopeças. O trabalho foi desenvolvido por Salgado et al. (2009) e foi publicado na revista Gestão & Produção.

Figura 5 -Estado atual da fábrica de autopeças

Fonte: Salgado et al (2009).

Os principais problemas encontrados por Salgado et al. (2009) na indústria de autopeças foram: Espera por liberação do projeto, Problemas de incompatibilidade, Deslocamento físico dos funcionários, Reutilização pobre do conhecimento, Reutilização pobre de projetos, Retrabalho – informação errônea do projeto, tarefas interrompidas e Filas no caminho crítico. A Figura 6, a seguir, é uma representação do mapa futuro proposto pelos autores.

Figura 6 - Estado futuro com melhorias propostas

Fonte: Salgado et al. (2009).

Como pode ser observado, os autores buscaram eliminar os desperdícios no processo, diminuíram o tempo de ciclo e aumentaram a eficiência do processo produtivo, eliminando atividades que não agregavam valor.

No atual mercado competitivo, satisfazer o consumidor é um desafio cada vez mais difícil, uma vez que a indústria de serviços vem buscando o aumento da qualidade e redução de custos em seus processos. Uma alternativa promissora para buscar redução no custo consiste no mapeamento do fluxo de valor no setor de serviços. Este procedimento se divide em seis etapas : 1) Comprometimento com a filosofia “lean”; 2) Conhecer a filosofia “lean”; 3) Escolher o fluxo de valor a ser melhorado; 4) Mapear o estado atual; 5) Identificar o impacto dos desperdícios e identificar os alvos para a melhoria; 6) Mapear o estado futuro (BONACCORSI, CARMIGNANI E ZAMMORI, 2011).

O Quadro 10, a seguir, resume os principais desperdícios existentes no setor de serviços e as razões associadas a eles.

Quadro 10- Desperdícios existentes no setor de serviços

Desperdício Motivos

Defeitos Erro nos dados de entrada, produtos perdidos ou danificados. Duplicação

Estocagem desnecessária Previsão de demanda equivocada, perda de tempo procurando o material necessário.

Baixo foco no consumidor Atendimento pouco amigável, pouca atenção ao cliente. Superprodução Relatórios desnecessários, produção de relatórios antes do prazo. Comunicação ineficiente Informações incorretas, falta de dados padronizados, fluxo

incorreto.

Transporte Layout incorreto

Ociosidade dos funcionários Ferramentas inadequadas, burocracia excessiva, autoridade limitada.

Variação Falta de procedimentos, formatos padronizados e tempo padrão definidos.

Esperas Espera por aprovações e fornecimentos Fonte: Bonaccorsi, Carmignani e Zammori (2011)

O tópico 2.6 apresenta o Custeio Meta. Esta ferramenta visa reduzir custos na fase de desenvolvimento de um produto.