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Até 1995, o modelo de gestão da empresa pouco se diferenciava do modelo tradicional de organizações concessionárias de serviços públicos. O contexto institucional do passado, caracterizado por rígida definição de fronteiras das concessionárias, excessiva regulamentação e ausência de competição, favoreceu a emergência de modelos centralizados e funcionais, com autoridade e responsabilidade pelas decisões concentradas na diretoria, e cabendo aos demais níveis hierárquicos (em geral, bastante numerosos) implantar e controlar operações, segundo normas emanadas do topo.

Em 1995, com a posse de nova diretoria, começou-se a pensar outro modelo de gestão. Pressões internas e externas justificavam a mudança. Do ponto de vista interno, estavam os sucessivos prejuízos da empresa, aliados à incapacidade financeira do governo para cobri-los e viabilizar novos investimentos – elemento crítico face à expansão econômica e demográfica do estado, aumentando as necessidades de saneamento. Externamente, pressionavam a mudança: a perspectiva de quebra do monopólio na área de saneamento e crescimento da concorrência; a possibilidade de privatização; e a estabilidade econômica, incapacitando a empresa de encobrir ineficiências via aumentos inflacionários.

A mudança foi implantada em 1998 e permaneceu em vigor no período coberto por este estudo. O novo modelo de gestão eliminou a antiga estrutura hierárquica funcional da empresa, com cinco níveis, e a substituiu por uma estrutura de duas dimensões: a dimensão estratégica ou holding, e a dimensão operacional ou unidades de negócio (UN’s). As relações entre uma dimensão e outra ocorrem, fundamentalmente, mediante dois mecanismos: os contratos de gestão, negociados entre holding e UN’s, em que são estabelecidos metas, prazos e recursos necessários, e o sistema de franchising, através do qual a holding fornece parâmetros de funcionamento e presta assistência às UN’s. A Tabela 3 resume a mudança.

Tabela 3: Mudança na estrutura da empresa ORIGINAL ATUAL • GESTÃO DE CONTROLE • 5 NÍVEIS HIERÁRQUICOS • 297 CHEFIAS FORMAIS • ESTRUTURA REGIONALIZADA • GESTÃO DE VALOR • 2 DIMENSÕES ESTRUTURAIS • 92 GERENTES DE NEGÓCIOS • ESTRUTURA DESCENTRALIZADA

Fonte: Oliveira e Rocha-Fernandes (2002a).

As UN’s podem ser de dois tipos: UN de receita (UR) e UN de serviços (US). As UR’s caracterizam-se por prestarem serviços de fornecimento e tratamento de água diretamente ao consumidor final e por serem os meios para entrada de receita na empresa. As US’s prestam serviços de apoio às UR’s e mesmo a outras US’s. São exemplos de US áreas de tratamento de água e esgoto, manutenção, engenharia, recursos humanos e contabilidade. Caso interessante é o da UN financeira, que deve funcionar como um banco interno: toma recursos das unidades geradoras, que são remuneradas; e empresta a unidades deficitárias, que devem pagar juros. Este modelo não está plenamente implantado.

Para efeitos administrativos, as UR’s foram classificadas segundo critérios de localização, número de ligações de água e esgoto, e volume de faturamento da região. A classificação resultante foi: administração regional, administração agrupada, administração isolada e administração particionada. O Quadro 9 apresenta as características de cada modelo.

Quadro 9: Classificação das UR’s Ligações A + E de cada localidade

Faturamanto anual (R$) de cada localidade

Área de gestão

Regional Até 750 Até 300.000 Agrupamento de até 70 localidades Agrupada De 750 a 20.000 300.000 a 3.200.000 Agrupamento de 2 até 20

localidades Isolada Acima de 20.000 De 3.200.000 a

16.000.000 Uma única localidade

Particionada Superior a 16.000.000 Localidade dividida em 4 regiões (RMC)

Observação: Lig A + E – soma do número de ligações de água e esgoto RMC – Região Metropolitana de Curitiba

Fonte: Sanepar.

isoladas. É importante destacar este fato, uma vez que parece ter condicionado os resultados da pesquisa, como se verá adiante.

O Anexo A relaciona as UR’s da empresa e seu respectivo número de funcionários, para se ter uma idéia de seus portes.

A Figura 18 ilustra a estrutura organizacional da empresa, com a holding, unidades de receita e unidades de serviço47.

47 _{Na apresentação dos resultados e nos Anexos, os nomes das unidades de receita e} unidades de manutenção estão codificados, atendendo solicitação da empresa. No entanto, para não se perder características importantes das UR’s na codificação, reservou-se uma letra na sigla para assinalar o modelo. Assim utiliza-se URI para unidades de receita

isoladas, URA para agrupadas, URR para regionais e URP para particionadas. A única UR

identificada é a UR particionada Grandes Clientes (URGC), por questões de interpretação da análise.

Figura 18: Estrutura organizacional da empresa no período de estudo PARANAVAÍ PONTA GROSSA TOLEDO UMUARAMA MARINGÁ CAMPO MOURÃO CASCAVEL FOZ DO IGUAÇÚ GUARAPUAVA UR MODELO 1 (10) APUCARANA XISTO ITARARÉ SUDOESTE NORTE PIONEIRO AMPARO CAIUÁ NORTE NOVO CENTRAL AGUAS CLARAS CAMPOS GERAIS SERRA GERAL LITORAL NORTE VELHO COSTA OESTE BOTUCATU FRONTEIRA UR MODELO 2 (18) COROADOS

ISOLADA AGRUPADA _{UR MODELO 3 (5)}

CENTRO CURITIBA METROPOLITANOS NORTE METROPOLITANOS SUL UR MODELO 4 (5) GRANDES CLIENTES REGIONAL PARTICIONADA

DIRETORIAS : PRESIDÊNCIA /NOVOS NEGÓCIOS / RELAÇÕES COM O MERCADO / OPERAÇÕES / FINANÇAS / ADMINISTRATIVA

STAFF E GRUPOS ESPECÍFICOS: DP = CONCESSÕES / DO = SISTEMATIZAÇÃO E PROMOCÃO OPERACIONAL / DN = NOVOS NEGOCIOS, PROGRAMAS DE INVESTIMENTOS (CINCO) /

DS = CONSULTORIA INTERCÂMBIOS E PESQUISA, MEIO AMBIENTE, QUALIDADE E MARKETING / DA = TERCEIRIZAÇÃO

DIMENSÃO ESTRATÉGICA DIMENSÃO OPERACIONAL (92) OP ESGOTO RM-CTBA /1 ELETROMECÂNICA / 4 U. SERVIÇO (31) OPER. SISTEMAS / 8 PRODUÇÃO RM / 1 DISTRIBUIÇÃO-RM CTBA/1 MANUTENÇÃO REDES /15 GESTÃO MATERIAIS / 1 PROJ./OBRAS / 4

PROJ. GDE. PORTE / 1 PARANASAN / 1 AQUISIÇÕES / 1 EMPREEND.ESTRAT./ 1 COMUNIC. SOCIAL / 1 RECURSOS HUMANOS/1 CONTABIL / 1 FINANÇAS / 1 INFORMÁTICA / 1 INFRAESTR. ADM. / 1 U. SERVIÇO (9) PARQUE IGUAÇU NORTE NOROESTE OESTE LESTE RM LONDRINA AVAL. CONFORM. / 1 U. SERVIÇO (14)

A Figura 19 apresenta um exemplo do relacionamento entre UN’s, denominado internamente de cadeia cliente-fornecedor. A UR Costa Oeste, sombreada no mapa, em suas necessidades técnicas de operação (tratamento de água e esgoto) deve contatar a US Operação Piquiri48, com contorno azul. Para serviços de manutenção de tubulações, deve recorrer à US Manutenção VI, assinalada com cor rosa. Ainda, necessitando de projetos na área eletromecânica, ou na área de engenharia civil, deve contatar as US Eletromecânica Sudoeste e US Projetos e Obras Sudoeste, respectivamente. Todos esses serviços são remunerados através de preços internos de transferência, e é assim que US’s garantem sua receita.

Figura 19: Exemplo da dinâmica de relacionamento entre UN’s

Fonte: Sanepar.

A dinâmica da gestão da empresa baseia-se em contratos de gestão, que consistem em planos de negócio, com estrutura calcada nos princípios do BSC49_{. Nos contratos, constam objetivos a serem atingidos nas áreas} financeira, de clientes, de processos e de aprendizagem. Cada objetivo está amarrado ao alcance de indicadores. O Quadro 9 traz indicadores da

48 _{Algumas UR’s têm unidades de operação própria, como várias UR’s regionais, onde} grande dispersão geográfica requer a instalação de poços artesianos, por exemplo.

49 _{A empresa não adota a nomenclatura explícita do balanced scorecard.}

US OPERAÇÃO PIQUIRI US ELETROMECÂNICA SUDOESTE US PROJETOS E OBRAS SUDOESTE US MANUTENÇÃO VI

empresa, enquanto o Quadro 10 explica alguns deles. Destaca-se que para cada tipo de UN há áreas de objetivos e indicadores específicos.

Quadro 10: Indicadores de gestão da empresa Perspectiva do

BSC Indicadores

Financeira EBITDA, Rentabilidade, Evasão de receitas I, Evasão de receitas II, Margem de despesa de pessoal, Margem operacional, Perdas no faturamento, Receita operacional ajustada, Retorno sobre o capital empregado

Clientes Crescimento no _{ligações de água, Crescimento n}o _{ligações de esgoto, Satisfação dos}

clientes, Índice de reclamações, Nível de atendimento com agua, Nível de atendimento com esgoto, Outorga, Educação ambiental externa, Interrupções superiores a 4 horas no abastecimento de água, Licenciamento ambiental, Consumo residencial, Ações comunitárias

Processos internos No _{ligações de água / funcionário, N}o _{ligações de esgoto / funcionário, % de}

Tratamento de esgoto, Eficácia por m³ micromedido de água, Eficácia por m³ de esgoto, Eficácia da USMR, Eficácia por m³ produzido de água, Índice de perdas no sistema distribuidor – PSD12, Índice de perdas no sistema produtor – PSP12, Índice de prazo de execução de serviços, Índice de qualidade da água distribuída – IQAD, Índice de qualidade da água produzida – IQAP, Índice de qualidade do tratamento de esgoto – IQTE, Índice de retrabalho, Consumo de água, Consumo de energia elétrica, No _{ligações de esgoto/funcionário, N}o _{ligações de esgoto/funcionário, Perda de água,}

Eficácia da unidade de obras, Eficácia das USEM’s, Eficácia por m³ produzido de água, Energia elétrica, Horas extras com acréscimos legais, Índice de manutenção pró-ativa, IQADU, Produtividade USEM, Produtos químicos, Refluxos de esgoto, Reposição de pavimentos

Aprendizagem Treinamento por funcionários, Satisfação dos funcionários, Educação ambiental Interna, Índice de produtividade de pessoal, Segurança no trabalho

Fonte: Sanepar e autor.

O ciclo de gestão inicia com a definição das metas estratégicas corporativas para o próximo período. As metas são repassadas às UN’s, cabendo aos gerentes e suas equipes detalhar para suas unidades as metas corporativas, elaborando uma versão preliminar de seu contrato de gestão. A seguir, levam suas reflexões para uma reunião com outros gestores de sua cadeia de negócio e com pelo menos dois diretores da companhia. Na reunião, os gestores definem as metas e indicadores para suas UN’s.

Definidas as metas, é responsabilidade das equipes fazê-las acontecer, sendo a remuneração variável atrelada ao atingimento das propostas. Os resultados são revisados mês a mês e, após seis meses, realiza-se nova reunião para avaliação do cumprimento das metas.

Quadro 11: Explicação de alguns indicadores de gestão da empresa

Perspectiva Indicadores Explicação

Financeira EBITDA Resultado da unidade antes dos juros, impostos, depreciações e amortizações Evasão de receitas II Percentual da receita operacional que não foi arrecadada no período

Margem despesa de pessoal

Percentual do comprometimento da receita operacional com as despesas de pessoal

Margem operacional Percentual do comprometimento da receita operacional com as despesas de exploração50

Receita operacional

ajustada Somatória da receita tarifária mais a receita de serviços para clientes externos (água, esgoto, e serviços)

Clientes Crescimento no

ligações de água Número de ligações de água que a unidade efetivamente aumentou

Crescimento no

ligações de esgoto Número de ligações de esgoto que a unidade efetivamente aumentou

Satisfação dos clientes Pesquisa de satisfação composta de atributos que possibilitem avaliar produtos e serviços, no que se refere a operação, manutenção, atendimento e projetos e obras

Total de reclamações Soma de todas as reclamações classificadas em: reclamações sobre o faturamento; reclamações sobre os serviços prestados; reclamações relativas a operação do sistema (falta de água, água suja, etc.)

Nível de atendimento

água Nível de cobertura com serviços de água

Nível de atendimento

esgoto Nível de cobertura com serviços de esgoto

Processos i No _{ligações de água Quantidade de ligações de água da unidade}

nternos No _{ligações de esgoto Quantidade de ligações de esgoto da unidade}

Produtividade Quantidade de ligações de água e esgoto para cada empregado da unidade Perdas no faturamento Relação entre o volume produzido e o faturado. É uma composição de perdas

físicas e não-físicas que, além das atribuídas a desvios de medição, incorporam volumes utilizados e não cobrados

Índice de perdas no sistema distribuidor – PSD12

Volume produzido disponibilizado ao volume utilizado. A água que é disponibilizada e não utilizada constitui uma parcela não contabilizada, que incorpora o conjunto de perdas físicas e não-físicas no subsistema de distribuição

Refluxos de esgoto Número de refluxos ocorridos para cada 1.000 ligações de esgoto

Reposição de

pavimentos

Percentual de serviços de reposição de pavimentos com prazo de execução igual a 10 dias em relação ao total de serviços de reposição de pavimentos Aprendizagem Treinamento por

funcionário Quantidade de horas/ano

Satisfação dos

funcionários Pesquisa de clima

Fonte: Sanepar.

O modelo de gestão é monitorado pelo software SGS (Sistema de Gestão Sanepar), que armazena indicadores de desempenho das unidades e da empresa como um todo. O software conquistou, em 2002, o prêmio Microsoft de Melhor Solução de Business Intelligence da América Latina (SANARE, 2002, p. 3).

50 _{É a somatória dos custos e despesas vinculadas ao funcionamento da UN, tais como:} operação, manutenção, venda, administração e serviços internos.