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A concepção do modelo de gestão por competências iniciou em julho de 2001. A origem do projeto se deu pela constatação, por parte da diretoria e da área de RH, de que o modelo de gestão de pessoas até então em uso pela empresa não só não apoiava como ainda atravancava a mudança proposta no modelo de gestão de performance. Se por um lado o modelo de gestão de performance encorajava pessoas a uma postura empreendedora focada em resultados, por outro, o sistema de cargos e salários, pautado em crescimento por antigüidade, nivelando a estrutura salarial pelo cargo, entre outros, desestimulava. Assim, buscou-se um novo modelo, transparente e flexível, que orientasse as pessoas ao desenvolvimento. O modelo de gestão por competências de Dutra pareceu atender às condições desejadas.

Partindo dos princípios e instrumentos do modelo de Dutra, durante sete meses um grupo de modelagem, formado por um conjunto representativo de gestores, sob a coordenação de consultoria externa e da área de RH, construiu o sistema, adaptando-o às necessidades da empresa. No período, equipe de RH e consultoria coduziram eventos paralelos com gestores que não participaram do grupo de modelagem, e reuniões intermediárias com a diretoria. Os objetivos dos eventos paralelos foram disseminar os conceitos do novo modelo, apresentar o andamento dos trabalhos, validar o sistema desenhado até aquele momento e buscar sugestões que pudessem ser incorporadas ao projeto.

O sistema assim concebido ficou composto por quatro eixos de carreira, sendo um deles executivo e três “profissionais”: industrial, mercadológico e suporte ao negócio. Os eixos foram constituídos de acordo com a natureza das atribuições que os compõem. A Figura 20 mostra o desenho do sistema, indicando início, fim e número de níveis de cada eixo.

51 _{As informações referentes ao modelo de gestão por competências foram coletadas ao} longo da implantação do projeto de consultoria que introduziu o sistema na empresa, e do qual o autor desta tese participou. Vale destacar, todavia, que essas informações também

Figura 20: Eixos de carreira/desenvolvimento da empresa

Executivo

Suporte ao

Negócio Mercadológico I ndustrial

E1 E2 E3 E4 Níveis Níveis 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 10 11 Eixos de Desenvolvimento Eixos de Desenvolvimento Eixos Profissionais Fonte: Sanepar.

Os eixos foram assim definidos:

• Eixo executivo abrange profissionais cuja natureza do trabalho envolve responsabilidade pela gestão de uma unidade organizacional, participação na formulação de objetivos e estratégias organizacionais, conhecimento amplo da empresa e do negócio, responsabilidade pela gestão de uma equipe, acompanhando, capacitando, ouvindo e informando seus subordinados sobre necessidades da organização e oportunidades existentes, e representação da empresa em contatos externos.

• Eixo suporte ao negócio abrange posições de apoio à gestão ou à sistematização de informação para a tomada de decisão gerencial. Inclui atividades de administração, como RH, finanças, compras, jurídica, etc. • Eixo mercadológico inclui posições de planejamento e operacionalização

de ações voltadas ao mercado atual e potencial da empresa.

• Eixo industrial abrange posições voltadas às áreas-fim da empresa, como tratamento de água e esgoto, e engloba desde posições de caráter operacional até posições voltadas ao desenvolvimento ou incorporação de tecnologia para a organização, aprimorando, a partir de análise técnica, produtos ou processos internos.

Para cada eixo de carreira são definidas competências gerais e específicas. A Figura 21 aponta as competências selecionadas para cada eixo.

Figura 21: Competências selecionadas por eixo de carreira

Fonte: Sanepar.

As competências, por sua vez, são descritas em termos de atribuições e responsabilidades, e de requisitos de acesso. Ainda, para cada nível de complexidade do eixo de carreira há uma exigência específica em termos de atribuições e de requisitos de acesso.

O sistema permite que um profissional se movimente de um eixo para outro. Para isso ocorrer, três condições devem ser cumpridas: o profissional querer fazer a mudança, existir a posição almejada, e o profissional atender atribuições e requisitos de acesso necessários para o nível e eixo de destino.

Na implantação, os profissionais foram enquadrados no modelo em função de suas atividades e sua remuneração. Após análise, foram alocados no eixo de carreira equivalente à natureza de sua função, e no nível de complexidade

Executivo Executivo

•Relacionamento Interpessoal/ Trabalho em Equipe •Responsabilidade, Autonomia, Decisão e Impacto

•Orientação para o Cliente •Gestão do Conhecimento

•Visão do Negócio

Competências comuns aos eixos

Competências comuns aos eixos

• Liderança • Multifuncionalidade • Gestão Integ. de Processos/Projetos • Orientação Estratégia • Orientação para Resultados • Interação com o Ambiente • Aprimoramento de Processos e Produtos/ Inovação • Multifuncionalidade • Gestão Integrada de Processos/Projetos • Orientação para Resultados Suporte ao Negócio

Suporte ao Negócio MercadológicoMercadológico I ndustrialI ndustrial

• Aprimoramento de Processos e Produtos/ Inovação • Orientação Estratégia • Interação com o Ambiente • Aprimoramento de Processos e Produtos/ Inovação • Multifuncionalidade • Gestão Integrada de Processos/Projetos • Orientação para Resultados

O sistema prevê a avaliação do desenvolvimento do profissional. Esta avaliação consiste em analisar, para cada competência, se o profissional não atende (NA), atende parcialmente (AP), atende (A) ou supera (S) as atribuições e responsabilidades, e os requisitos de acesso específicos de seu patamar de complexidade.

Em meados de 2002, cada gestor avaliou o nível de competência dos profissionais em sua equipe, após o enquadramento preliminar. Os resultados demonstraram ajuste do sistema à realidade salarial da empresa: cerca de 1% dos funcionários ficaram desenquadrados, tanto no sentido de ter remuneração superior ao real nível de complexidade em que atuavam, como no sentido inverso.

O modelo de competências da Sanepar é monitorado por meio do software Sistema de Competências e Relações com Empregados (SCRE). O software parametriza todos os critérios do modelo. Permite a avaliação on line dos funcionários, e armazena os resultados das avaliações em uma base de dados, com a distribuição de competências de todos os funcionários. A partir desta base pode ser gerada uma série de relatórios e saídas gráficas.