Seja como ferramenta de medição estratégica, seja como sistema de gestão, o Balanced Scorecard tem apelo significativo para organizações sem fins lucrativos, aí inseridos órgãos e entidades públicas, entidades privadas de natureza paraestatal (como o SENAI), além de organizações filantrópicas e não- governamentais.
Kaplan e Norton (1997, p.188) lembram que nas organizações sem fins lucrativos “a perspectiva financeira [...] representa uma limitação, não um objetivo [...] Essas instituições devem limitar seus gastos a quantias orçadas”. Destaque-se, entretanto, que a contenção de despesas não implicará necessariamente (talvez até pelo contrário) o atingimento dos objetivos (a razão de ser) de determinada organização sem fins lucrativos.
A lição a ser aplicada nestes casos consiste em considerar a dimensão financeira como provedora da sustentação das ações. Enquanto nas organizações que devem dar lucro os objetivos da dimensão financeira são viabilizados pelas demais dimensões, nas organizações sem fins lucrativos essa dimensão opera como viabilizadora dos objetivos centrados nos clientes. Segundo Kaplan e Norton (1997, p.189), nestas organizações “devem ser definidos objetivos tangíveis para clientes e participantes. As condições financeiras devem desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, mas raramente serão o objetivo básico”.
O BSC neste tipo de organização pode ser utilizado como poderosa ferramenta de comunicação interna e externa, como sugerem Kaplan e Norton (1997, p.197):
O scorecard oferece a base lógica para a existência dessas organizações (servir clientes e partes interessadas, além de manter os gastos dentro dos limites orçamentários) e comunica externa e internamente os resultados e os vetores de desempenho pelos quais a organização realizará sua missão e alcançará seus objetivos estratégicos.
O exemplo da figura 18 evidencia os objetivos estratégicos que referenciam o propósito de longo prazo do Sistema Escolar do Condado de Fulton, suportado na base pela adequada gestão fiscal (dimensão financeira). Organizações sem fins lucrativos devem registrar, como no exemplo, objetivos claros e abrangentes, como a redução da pobreza ou melhoria do meio ambiente.
FIGURA-18 O mapa estratégico do sistema escolar do Condado de Fulton, nos EUA.
Fonte: adaptado de Kaplan e Norton (2004, p.441).
Boa gestão fiscal Eficácia instrucional Empregados satisfeitos e assíduos, trabalhando em time Professores com experiência e certificação Prontidão no 1o dia de aula Percepção positiva da comunidade com voluntariado, doações e engajamento Percepção dos pais
com envolvimento e satisfação com a Escola Percepção dos alunos quanto a um clima seguro e enriquecedor Segurança e Pontualidade no transporte Participação dos alunos no programa de nutrição Manutenção das instalações e construções Alunos dominam o Currículo – índices de graduação no ensino médio Alunos competitivos – desempenho na universidade ou no emprego Dimensão Financeira Objetivos Estratégicos Dimensão Clientes Dimensão Processos Dimensão Aprendizagem
Como discutido, neste mapa estratégico há um ajuste no foco do BSC, com a dimensão financeira sendo colocada na base, destinada exclusivamente à sustentação dos objetivos estratégicos, por sua vez estreitamente relacionados à dimensão do cliente. Neste tipo de organização há uma ampliação do conceito de clientes ou de beneficiários de sua atuação. É o que evidencia o exemplo da figura 18, em que, além dos próprios alunos, os pais e a própria comunidade são diretamente interessados nos resultados da organização, devendo receber a atenção da gestão, na qualidade de mantenedores de sua sustentabilidade fiscal. Conforme Kaplan e Norton (2000, p. 173), nestes scorecards:
os clientes “são guindados ao topo dos mapas estratégicos do balanced scorecard [...] uma vez que, em última instância, a prestação de serviços eficazes aos clientes explica a própria razão de ser da maioria das entidades governamentais e sem fins lucrativos [...] Além disso, também é possível [...] sinalizar a importância de satisfazer aos doadores e aos cidadãos que fornecem financiamento para os serviços prestados pela organização.
Cabe registrar o caso analisado pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCOL, 2005), em que é evidenciado o gigantesco esforço de alinhamento estratégico para mais de 1 milhão e quinhentos mil componentes das Forças Armadas norte-americanas. Conforme este relato, foram desenvolvidos mais de 300
scorecards para as diferentes unidades, com evidências de melhorias na
comunicação, comprometimento e medição de performance.
Há uma questão adicional a ser considerada quanto à aplicação do BSC em organizações sem fins lucrativos. É que elas têm a tendência de usar mais indicadores de produto do que de resultado. Ora porque os indicadores de resultado não estão disponíveis ou não são recuperados com tanta facilidade, ora porque os indicadores de esforço (ou de produto) evidenciam a energia dispensada em benefício de seus clientes. Deixar-se-ía, assim, para a sociedade, por meio de seus representantes a tarefa de avaliar os benefícios desses produtos em comparação com os custos (KAPLAN; NORTON, 2000, p. 148).
Relatório do Escritório Nacional Sueco de Auditoria (1994 apud OLVE; ROY; WETTER, 2001, p.317) evidencia a dificuldade com estes indicadores:
Os indicadores são usados quando é difícil medir os resultados de uma operação – os resultados são difíceis de obter ou são imprecisos, ou a medição requer métodos que não tenham sido ainda desenvolvidos
completamente [...] É essencial que os que usam e recebem as informações concordem sobre os indicadores e a relevância deles.
As organizações sem fins lucrativos são normalmente acompanhadas por mecanismos de governança na forma de conselhos com participação multidisciplinar da sociedade, aos quais deve-se prestar contas. Citando o caso da Boston Lyric Opera, Kaplan e Norton (2004, p.450) demonstram que o BSC tornou-se uma ferramenta gerencial para a determinação de prioridades, para motivar os empregados, para o alinhamento e prestação de contas junto ao Conselho de Administração e para a solicitação de apoio externo.
Como discutido, o BSC, como ferramenta de mensuração estratégica, pode cumprir papel fundamental de fortalecimento das condições de sustentação e efetividade de resultados nas organizações que não têm em sua gênese o objetivo de remunerar o capital de acionistas, mas sim prestar, de forma efetiva, eficaz e eficiente, serviços aos seus clientes ou beneficiários.