Envâru’t-Tenzîl’de Sebeb-i Nüzûl

O caso Z é sobre a Introtel e.Networks, uma pequena empresa genuinamente canadense prestadora de serviços profissionais, fundada em 1981 como uma empresa especializada em aplicações de voz, basicamente a telefonia. Na época da implementação da inovação, em 1998, tinha 40 funcionários e foco no Canadá e nos EUA; hoje tem 50 funcionários e atuado internacionalmente, incluindo negócios na Europa, Ásia e África. Todas as empresas estudadas

neste trabalho eram lotadas na cidade de Montreal, porém, em virtude de restrições de distância entre as cidades e da agenda dos entrevistados, a coleta de dados deste caso foi realizada por meio de entrevistas por telefone com executivos da matriz da empresa, situada na cidade de Mississauga, nas proximidades de Toronto.

Desde o primeiro contato, foi a empresa que se apresentou mais aberta à participação nas entrevistas, devido em grande parte ao interesse e à curiosidade do presidente e fundador. De certa forma essa abertura ao novo, à discussão de novos conceitos e idéias, transparece no estudo de caso, pois trata-se claramente do caso mais inovador e de maior influência dos líderes: foi um caso típico do empreendedor visionário que enxergou uma grande oportunidade de negócios e mobilizou os recursos que tinha disponíveis para agarrá-la.

Ficaram claras a motivação e o empenho do empreendedor para traçar e alcançar os objetivos da inovação. Cientes de que não tinham as pessoas e habilidades que vislumbraram já em 1998, necessárias para enfrentarem a até então desconhecida realidade das redes convergentes, ele e os gestores deram o pontapé inicial no processo de inovação por meio do que Hamel e Prahalad (1995) chamam de diversificação genética da empresa (Esquema 12). Contrataram um profissional MCSC (profissional certificado pelo Microsoft Certified Support Center) que foi o facilitador do desenvolvimento das novas habilidades e da transformação da empresa.

Mesma estrutura organizacional, mas baseada nas habilidades necessárias para a convergência

Esquema 12 Diversificação genética da empresa com a contratação de novos membros Fonte: elaboração própria.

Pergunta Principais dados coletados nas respostas do entrevistado 1 do caso Z Unidade de_análise P1 A empreitada foi e tem sido imensa; todos os técnicos foram retreinados; outros técnicos e

engenheiros foram contratados; principalmente, houve a necessidade de uma nova lógica de pensamento e raciocínio técnicos dos profissionais de redes de dados; muito caro o custo dos funcionários; mudou o modelo de negócios; dois a três anos de transição, conforme resposta à P3

P2 Clareza e previsibilidade razoáveis; resultados finais ficaram mais claros ao passo que a base de conhecimento cresceu e o conjunto de habilidades e experiência melhorou Idéias P3 Sem dúvida, houve competição por recursos; carga de trabalho aumentou porque tinham que

gerenciar a demanda pelo novo conjunto de habilidades (novos indivíduos) na organização; pressão para terem treinamento; dois a três anos de transição

Contexto/ Pessoas P4 Gastaram bom tempo confirmando que estavam de acordo que seguiriam aquela direção; o

entrevistado (empreendedor, fundador da empresa) teve atuação firme para formatar o processo de inovação, mas, mesmo assim, aconteciam pequenas surpresas ; o maior desafio foi desenvolver nas pessoas que contrataram o modelo mental que precisavam (soluções de dados em tempo real)

Pessoas

P5 A organização enfrentou um pouco de todos os problemas, mas destacam que foi uma mudança cara (baixa disponibilidade de pessoas e salários extremamente altos) e que estavam lutando contra todos, pois era uma inovação disruptiva

Transações P6 Empreendedor visionário, que convenceu sua equipe gerencial; equipe progressista, que

comprou a idéia do empreendedor Pessoas

P7 Decisão do dono teve que ser seguida; não tinham tempo para divagar sobre as várias possibilidades; o dono acha natural que haja questionamentos sobre o quê e por quê estavam fazendo aquilo; críticas não foram encorajadas, mas, sim, encontrar soluções para implementar a inovação (resposta reforçada pela resposta à P11)

Contexto

P8 Não havia prêmios diretos ou incentivos coletivos; conforme as habilidades das pessoas melhoravam, seus salários aumentavam e motivavam seu aprendizado e crescimento (adiantando a resposta à pergunta P19); antes as carreiras não eram desafiadoras

Contexto P9 Diariamente as pessoas podiam causar impacto direto nos resultados, deixando seus clientes

satisfeitos; dinheiro não seria a única questão relevante (reforçando respostas dos casos X e Y)

Contexto P10 Muito boa comunicação interna; empreendedor consciente de que fez um grande trabalho

orquestrando a mudança; os agentes externos atualmente reconhecem o que foi feito, porém, a resposta à pergunta P5 deixa transparecer que a comunicação externa foi dificultada por contra-informação dos competidores durante 7 anos

Transações

P11 Conflito entre operações e vendas; tentativas de fazer algo novo levam ao aprendizado e salientam formas diferentes de pensar; diferentes métodos de resolução eram usados conforme a situação

Contexto/ Transações P12 Pessoas fenomenais; empreendedor satisfeito com as atitudes Resultados P13 Relativamente eficazes; o fato de serem first movers permitiu uma vantagem competitiva que

se sustenta de alguma forma até hoje, mas o resultado financeiro ficou aquém do esperado Resultados P14 Alta variabilidade, especialmente quanto à organização do trabalho Idéias P15 Subentende-se que sim, o planejamento ficou mais difícil, pois são necessários mais

conhecimento e maior controle do impacto sobre várias variáveis que sofrem a ação dos serviços

Contexto

P16 Sim, caso contrário, os gestores falhariam Pessoas

P17 As pessoas não estavam pressionadas; o pessoal era desafiado a justificar seus

posicionamentos; houve muita interação e negociação Contexto P18 Gerenciar o risco é grande parte do que o empreeendedor e a organização fazem; risco é

natural nessa indústria, pois está associado às tecnologias de ponta e às imperfeições nas habilidades dos prestadores de serviços e de seus clientes

Contexto P19 Sem dúvida que sim, tanto o aprendizado como a experimentação são encorajados Contexto P20 Todas as partes funcionaram bem; eu sempre acreditei que implementariam a visão de que a

internet permearia nossas vidas; reforça a resposta à pergunta P13, indicando visão de longo prazo e confiança nas habilidades e no conhecimento que detêm

Pessoas P21 Não houve nenhum erro categórico; as dificuldades com o modelo mental impossibilitaram

que alcançassem os resultados financeiros esperados; reforça essas dificuldades ao mencionar uma outra tentativa de replicar o modelo de inovação em 2001, com a aquisição de outra empresa de serviços profissionais

Pessoas

Quadro 15 Principais dados coletados do entrevistado 1 do caso Z Fonte: elaboração própria.

Pergunta Principais dados coletados nas respostas dos entrevistados 2 e 3 do caso Z Unidade de_análise P1 Grande empreitada; misturar diferentes tecnologias (e expertise interno com externo), Natureza

contratar pessoas, treiná-las; repriorizar

P2 Objetivos muito claros; passos claramente pré-definidos, atrelados ao treinamento e às certificações da Microsoft e da Cisco Systems, que eram exigidas pelo mercado; quanto aos resultados financeiros, os custos eram claros, já os resultados comerciais nem tanto

Idéias P3 Sim, alguma competição por recursos humanos; horas extras e aumento da carga de trabalho

para trabalhar na inovação ao mesmo tempo que trabalhavam nos sistemas legados; transição de dois anos

Contexto/ Pessoas P4 Papel forte do empreendedor como líder, autoridade máxima e representante da empresa

frente aos clientes; Envolvimento e autonomia dos gestores sêniores após a tomada de decisão por parte do empreendedor

Pessoas P5 O primeiro problema foi o recrutamento de pessoal, até achar as pessoas certas; o segundo foi

a falta de uma infra-estrutura completa para testes (e aprendizado), pois requer muito investimento de capital; um terceiro problema foi a resistência e falta de envolvimento de algumas pessoas-chave, que causava frustração no grupo de inovação

Transações

P6 Enorme influência; time coeso e diálogo constante (resposta reforça as respostas do

entrevistado 1 às perguntas P4 e P10); efeito bola de neve Pessoas P7 Sim, estavam realmente abertos para escutar indivíduos dentro e fora da empresa; pessoal da

rua pode prover informações valiosas Contexto

P8 Plano de incentivos salariais, avaliados anualmente; também há incentivos de performance,

mas sempre individuais; quanto mais certificações atingiam, eram mais bem pagos; Contexto P9 Sim, foi efetivo; conseguiram criar condições atraentes ao mesclar a premiação monetária com

um certo reconhecimento resultante das certificações Contexto P10 Comunicação interativa, tanto interna quanto, e principalmente, externa; clientes se

interessaram pela oferta de serviços agregados e perceberam a diferenciação nos serviços em função de seu maior conhecimento

Transações P11 Não houve falta de cooperação entre departamentos, exceto em casos individuais isolados Contexto/

Transações P12 Ficamos satisfeitos, porque todos, funcionários e gestores, foram bem-sucedidos Resultados P13 De zero a dez, nota dez; além dos resultados comerciais, desenvolveram uma boa imagem e

ganharam o reconhecimento do mercado Resultados

P14 Pouca variabilidade; conforme se tornavam eficientes e proficientes, adicionavam novas competências em outras áreas do mercado, pois se prepararam para acompanhar a evolução tecnológica e liderar o mercado

Idéias P15 Sim, foi difícil planejar, porque era algo inédito e não sabiam onde concentrar os esforços;

não sabiam alocar tempo e pessoas nos projetos; gerenciamento do risco era mais dificil Contexto P16 Sim, buscaram um estilo de vida equilibrado; compromisso em manter comunicação clara e

tentar dividir a carga de trabalho para aliviar a pressão; ninguém foi forçado a nada, caso contrário queimariam seu pessoal e não conseguiriam fazer suas atividades

Pessoas

P17 Sim, visando o atingimento dos objetivos comuns Contexto

P18 Aprendizado encorajado, tomando-se riscos dentro de um certo limite; há muitos riscos envolvidos com a atividade, mas faziam testes das aplicações a fim de minimizar riscos nas implementações e nas operações; por isso, investiram muito em treinamento; precisam atualizar seu conhecimento de forma contínua

Contexto

P19 Mais alta prioridade; foi o compromisso número um; evitar tentativa e erro; o processo de

aprendizado é essencial Contexto

P20 Muitas partes funcionaram bem; do ponto de vista comercial, se diferenciaram no mercado; do ponto de vista técnico, o processo de aprendizado levou a mais conhecimento; do ponto de vista organizacional, as relações humanas foram importantes, as pessoas ficaram orgulhosas de si, a empresa tornou-se um lugar melhor para trabalhar, houve comunicação aberta entre a liderança e os funcionários

Pessoas/ Contexto

P21 Nada relevante, exceto conflitos com vendas; os vendedores não confiavam na capacidade técnica da empresa entregar os serviços; isso exigiu mais empenho da área de operações em motivar a equipe

Transações/ Pessoas

Quadro 16 Principais dados coletados dos entrevistados 2 e 3 do caso Z Fonte: elaboração própria.

Os Quadros 15 e 16 destacam os principais dados coletados nas respostas dos três entrevistados, cujas entrevistas estão apresentadas com detalhes no Apêndice B. A entrevista com os

entrevistados 2 e 3, ambos da organização de operações estudada, ratifica os depoimentos do presidente e fundador, que em geral teve um tom positivo e otimista sobre este que foi o caso de inovação organizacional mais radical entre os casos estudados. O entrevistado 1 reconheceu a dificuldade da inovação radical ao declarar que estavam lutando contra todos, pois ninguém ainda pensava em fazer o movimento que fizeram naquela época.

Do ponto de vista técnico, essa inovação exigiu um período de transição de dois a três anos, pois envolveu o treinamento e a certificação do corpo técnico, ou seja, o aprendizado dos engenheiros de voz sobre as tecnologias de dados e, vice-versa, o aprendizado dos engenheiros de dados recém-contratados sobre as tecnologias de voz. Do ponto de vista organizacional, tiveram que desenvolver um novo modelo mental sobre a transformação da empresa para que pudessem largar na frente da concorrência e pegar a onda da convergência de redes de telecom antes de todos, pois a diversificação genética que iniciaram ao contratar o profissional certificado pela Microsoft afetou fundamentalmente o trabalho de todas as pessoas envolvidas na inovação. Do ponto de vista mercadológico a transição durou bem mais, pois a empresa enfrentou o ceticismo tanto dos clientes quanto de seus concorrentes até poucos anos atrás.