Enkapsülasyon Çeşitleri

Com o falecimento da matriarca da família, era chegado o momento de definir-se quem iria ocupar os cargos dentro da LIBEL, visto que uma série de mudanças ocorreriam, desde a alteração do contrato social da empresa até a redistribuição de cotas entre herdeiros.

Sem um planejamento sucessório e, também, sem a participação dos herdeiros desempenhando funções na empresa, a sucessão tornou-se um pouco conflituosa. O distanciamento dos filhos dos Linhares Moraes das atividades da empresa tornou ainda mais difícil essa decisão, por não se perceber claramente o sucessor adequado.

Escolher, nesse momento, um grupo de sucessores para dirigir o empreendimento, ou mesmo um único sucessor, tornou-se uma tarefa complexa.

Grande parte das empresas familiares do país não possuem um planejamento para sucessão, sendo esta realizada, em caráter de urgência, logo após a morte do fundador. Decidir, num momento delicado como esse, o melhor sucessor, sem nem tê-lo visto agir dentro da empresa, é uma tarefa arriscada, em conseqüência da falta de intimidade do sucessor com a organização. Segundo artigo do Pequenas Empresas do Banco do Brasil (2006), os empresários precisam abandonar o receio quanto ao futuro de sua atividade profissional e engajar seu sucessor na empresa. A falta de uma gestão profissionalizada, no processo de sucessão, é considerada um dos maiores problemas das pequenas e médias empresas do país.

Durante esse período em que a matriarca esteve internada na capital, quem dirigiu os negócios da empresa foi sua filha Ana Maria, que, após o falecimento da mãe, reclamou a empresa aos familiares, por acreditar que, como foi a única filha a ter tido contato direto com a empresa, deveria, assim, tê-la como prêmio na partilha da herança.

Dentre os 10 (dez) filhos da fundadora, essa foi a única que não aceitou a distribuição das cotas, por igual, entre os herdeiros, uma vez que o Sr. Alberto, detentor de 50% das cotas da empresa, prontificou-se a entregar esse percentual para que, na redistribuição, cada 1 (um) dos filhos ficasse com 10% dos lucros para si.

Todos os outros filhos apoiaram a decisão do pai, com exceção da administradora, em exercício, o que acabou gerando um desgaste dentro do ambiente familiar e a harmonia, tão peculiar a essa família, nos anos de vida da fundadora, via-se abalada pela sucessão.

É muito comum que, após a morte do fundador, a empresa que não tenha se utilizado de um planejamento sucessório passe por situações como essas. O SEBRAE (2006) aponta, como formas de reduzir conflitos desse tipo,a conscientização do fundador de que o comportamento dos familiares poderá modificar-se após seu desaparecimento e, ainda, que, o fundador deve conscientizar

seus herdeiros de que eles não ganharão uma empresa, mas uma sociedade composta por pessoas que não se escolheram.

Em caráter de urgência, foi resolvido que as Sras. Hulda e Ana Maria ficariam responsáveis pela administração da empresa, mesmo com o descontentamento desta última, que se sentia, dentro da empresa que administrara sozinha, nesse momento, com uma liberdade vigiada. Três semanas após, a Sra. Ana Maria resolveu afastar-se da empresa.

Essa situação de conflito, segundo Lodi (1987) acontece com o desentendimento entre dois ou mais irmãos, numa empresa familiar, que faz com que a consternação tome conta da diretoria da empresa e das pessoas mais próximas. Deplora-se o infortúnio que desabou sobre a empresa, esquecendo-se de inúmeros precedentes da história e muitas situações em andamento atual, sem esperança de uma conciliação.

Atualmente, a empresa encontra-se sob a administração apenas da Sra. Hulda, que conta com a colaboração de seu esposo, que já exercia atividades comerciais na cidade. Um problema, porém, é que a nova administradora precisou abandonar seu emprego de enfermeira, na capital do estado, deixando, assim, de exercer sua vocação.

A rapidez como as coisas precisaram se resolver fez com que pontos não tenham sido considerados, como por exemplo, a vocação para o exercício de uma atividade. Bernhoeft (1989) afirma que o auto-convencimento é indispensável para o sucessor, sendo imprescindível que ele goste do negócio com o qual vai se envolver, visto que, muitas vezes, o sucessor só aceita a situação para não desagradar aos pais.

O artigo da Revista Empresa Familiar (2005) aponta que, com a entrada dos agregados como filhos, noras, genros os problemas da sucessão podem aumentar, conseqüentemente aumentando a disputa pelo poder. Mesmo fora de período de sucessão, conflitos podem ocorrer por fatores aparentemente simples,

como inveja e brigas para utilizar ativos ou funcionários da empresa, que podem afetar a qualidade da gestão empresarial.

Toda essa situação conturbada afetou a organização e vem, de uma forma ou de outra, atingindo a continuidade dos negócios, no que se refere à questão de relacionamento dentro da empresa.

Questionamentos sobre mudanças se tornaram comuns, como por exemplo, a utilização de recursos tecnológicos, que não eram utilizados na gestão anterior. Verificava-se, nesse momento, o medo de inovar, de mudar o que estava dando certo, em busca de resultados ainda melhores.

A divergência de opiniões entre os herdeiros são claras nesse aspecto. Alguns acreditavam que mudanças, nesse momento, poderiam significar uma quebra na continuidade e esse investimento poderia resultar, mesmo que momentaneamente, na diminuição dos lucros. Após algumas reuniões, entraram em consenso, resolvendo, então, implantar na empresa um CPD (Central de Processamento de Dados) e contratar profissionais especializados na área de informática.

É muito comum que desentendimentos aconteçam em uma empresa que possua dois ou mais sócios, principalmente quando se trata de uma empresa familiar, na qual as decisões tenham que acontecer em meio a uma crise, no caso aqui específico, de sucessão. Essa situação se torna ainda mais complexa quando se ingressa em uma empresa que está dando certo. Por mais que não se concorde com algumas situações até aqui verificadas, significa “mexer no que está dando certo”. Essa situação, segundo Berrnhoeft (1989), retrata a figura do sucessor ideal, que é aquele que precisa modificar sem, no entanto, destruir; sucessor é aquele que possui sensibilidade para modernizar ou adequar a administração às novas exigências, respeitando algumas características positivas e determinantes no sucesso da organização.

A falta de entendimento na tomada de decisões proporcionava à empresa um retardamento na implantação da estratégia, que, uma vez percebida pelos

funcionários, afetava negativamente seus graus de motivação, prejudicando a eficiência da empresa. Empregados conscientes de que, dentro da empresa, havia grupos isolados, acabavam por não saberem a quem obedecer, dentro dessa luta pelo poder.

Essa situação pode levar os funcionários a um estado de ritualismo, que segundo Levenson (1976) caracteriza-se pelo fato de que sem disporem de recursos econômicos ou de vitalidade física para recomeçar em outra empresa, e conscientes de que suas mobilidades de crescimento encontram-se bloqueadas, perdem gradativamente seus interesses pelo trabalho, adaptando-se a um nível mínimo de performance.

A questão do relacionamento, dentro da família, ultrapassou os limites do ambiente familiar e empresarial, afetando clientes, que, a partir dessa situação, definiam se continuavam adquirindo produtos da empresa ou buscavam uma outra distribuidora.

Um processo sucessório conturbado vai muito além do ambiente interno da empresa, propaga-se ao ambiente externo, afetando um dos elementos chave da empresa, o cliente. Segundo Bernhoeft (1989), as mudanças organizacionais, que possam acontecer dentro da empresa, devem ser informadas aos clientes, pois, se a empresa familiar é sua fornecedora, ele deverá esar consciente de como as coisas passaram a se comportar a partir daquele momento, deve se sentir participante do processo, para manter-se seguro e não procurar concorrentes para a continuidade de suas atividades.

Face à complexidade do gerenciamento pelas duas herdeiras, uma delas buscando a inovação e outra buscando a continuidade, através dos mesmos padrões traçados pela fundadora, os herdeiros resolveram, então, deixar que a empresa apostasse alto nas transformações. Vale ressaltar que o Sr. José Alberto tinha dúvidas a respeito de tal decisão.

Com as inovações trazidas para a LIBEL, tais como: informatização, campanhas de estímulo ao trabalhador, atendimento personalizado aos clientes,

compra de novos veículos para transporte de mercadorias, divisão por setores específicos, aumento do seu mix de produtos, assim como, também, mudanças na estrutura física da empresa, a LIBEL vem mantendo-se no mercado e conquistando uma fatia ainda maior do que a conquistada pela gestora anterior.

A seguir têm-se alguns números que permitem verificar o crescimento do empreendimento, quanto ao tamanho da frota e quanto ao quadro de funcionários, em anos de maiores mudanças.

ITEM 1991 2004 2005 Número de funcionários -2 ajudantes -1 estoquista -1 motorista -3 ajudantes -1 estoquista -2 motoristas -1 supervisor -3 vendedores -6 motoristas -1 técnico de computação -3 estoquistas -1 auxiliar de escritório -1 auxiliar de serviços gerais -10 ajudantes -2 vigias Frota de veículos -1 Mercedes Benz 710 -1 Ford F.400 -2 bicicletas cargueiras -1Chevrolet 1620 -1Mercedes Benz 710 -1Ford F.4000 - 2 motocicletas - 1 carreta -2 Chevrolet (1620 e 1618) - 2 Ford ( F.4000 e F.12000) -2 Mercedes Benz

Quadro 5 – Demonstrativo da frota de veículos e funcionários nos anos de maiores mudanças. Fonte: LIBEL

Desde sua fundação, até os dias atuais, foram muitas as vezes que a empresa foi vítima de questões familiares, que afetaram sua produtividade, ou mesmo até a impediram de alçar vôos mais altos, resultado quase sempre da complexidade oriunda da não-separação das ações profissionais das ações de cunho emocional.

Na verdade, segundo Lodi (1993), o que acarreta esses conflitos é a falta de um código de relações, que estabeleça os direitos e deveres entre as partes constituintes da organização e, não necessariamente, a família atrapalhando a empresa ou vice-versa. Deve haver, aí, uma postura profissionalizada por parte do fundador em relação à empresa, uma vez que o convívio família-empresa será uma constante durante toda a trajetória.

Mesmo no período da criação da empresa, alguns dos sócios, filhos da matriarca já a questionavam sobre o porquê de não poderem trabalhar dentro da empresa, auxiliando a mãe. A empresária defendia sua opinião, utilizando o argumento de que seus filhos deveriam estudar e seguir carreira, tranqüilizando-os de que aquele empreendimento estava em boas mãos, tendo em vista a vasta caminhada comercial que realizava desde sua adolescência. Para isso, ela contava com uma casa na capital São Luís do Maranhão, onde seus filhos passavam a semana e freqüentavam as boas escolas da capital; alguns, já formados, exerciam suas atividades profissionais.

Essa atitude bem intencionada da proprietária da empresa tinha, também, seu lado negativo. A profissionalização da empresa não vinha sendo planejada, e a preparação do(s) sucessor(es) era algo ainda não visualizado pela mesma. Faltou, então, uma preocupação com a continuidade do negócio, com a transferência do poder, ainda em vida, àquele(s) que iriam dar prosseguimento ao empreendimento, de forma a interá-los das atividades que um dia seriam por eles exercidas.

Essa postura da fundadora, no entanto, diverge do posicionamento de Álvares (2003), que defende que o planejamento familiar é um dos mais significativos fatores que determinarão a continuidade da empresa familiar. Os fundadores de empresas familiares, assim como seus sucessores, podem, através de um cuidadoso planejamento, beneficiar-se, visto que serão levados em consideração tanto os objetivos da empresa, quanto dos indivíduos. Esse cuidado com os passos da próxima geração é parte essencial da estratégia de empresas familiares.

Verifica-se, assim, que o maior problema surgiu com o falecimento da fundadora, que, sem um planejamento sucessório elaborado, ou sem ao menos ter identificado, entre seus filhos, quem seria o melhor sucessor, acabou por gerar um conflito familiar que, de uma maneira ou de outra, acabou refletindo nas atividades empresariais.

Essa atitude segundo Levenson (1976) é muito comum em processos de sucessão, o que acaba tornando algumas vezes essa transição um processo esporádico e contraproducente, visto que, lançar-se um sucessor sem antes tê-lo possibilitado o contato com o empreendimento, verificado sua perícia funcional, assim como o processo segundo o qual o novo líder se estabeleceu no poder é no mínimo um ponto merecedor de análise mais profunda.

Definir, em vida, quais os seus sucessores, verificando quem melhor se identificaria com a prática da empresa, a partir da qualificação e competência, seria a melhor solução e poderia minimizar esse conflito, como apresentado na literatura deste trabalho.

Essa ausência de um planejamento adequado acaba gerando uma situação conflituosa e é resultante, segundo Bernhoeft (1989), da expectativa equivocada de muitos fundadores, que acreditam que as coisas se resolvam com o tempo. Esse pensamento muitas vezes, resulta no desaparecimento de empresas ou mesmo em sua venda para outras, sem ignorar que muitos processos de sucessão chegam a ser matéria de conflitos jurídicos, que chegam às barras de um tribunal.

Com o casamento dos filhos, a complexidade tornou-se ainda maior, visto que o ingresso de outras pessoas na família e, principalmente, a entrada no seio da empresa, dá margem à competitividade entre mais atores; agora não só mais os filhos disputam melhores posições, mas, também, cunhados e cunhadas, que, na defesa de seus cônjuges, entram na lutar pelo poder.